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对于一个公司来说，创始人最重要的三件事是：找人、找钱、找方向。

这三件事都很重要，但不同的公司对它们的关注点有所不同。根据自己的能力，聚焦重点。我自己的经验是，如果你能抓住一只，那就是一只。有钱就可以用钱来招人，有方向就可以用项目来招人。有了好的团队，就更容易做出好项目，更容易赚钱。归根结底，工作是由人来完成的。当您雇用合适的人时，人才就是公司的资产。如果你雇佣了错误的人，这个人就会成为公司的责任。

我在第一家公司工作了五年，见证了它从10人到500多人，最后回到几十人。我认为下降的原因之一是快速扩张和雇用了太多不合适的人。那么今天我们主要讲的是招人的经历。分为四大块：

何时招人；招聘什么样的人；什么样的人不能招收；招聘人员的几个误区；什么时候招人？

因此，如果工作量可以量化，那么根据具体工作量制定招聘计划是合理的。

对于工作量不大的岗位，我的第一个想法是让现有岗位上不忙的人兼职。比如很多初创公司，早期的前台、客服、行政都是由同一个人负责。

适用于工作量轻但专业性高的工作。我首先会考虑是否可以外包。比如很多初创公司的会计比较简单，但是过于专业。自己雇用一名全职员工的成本很高。你可以考虑找一家会计机构，一个月可能要几百块钱。

对于那些需要大量工作但一次性的功能。还建议外包。主要是基于成本考虑。就像很多初创公司一样，如果前期没有钱聘请技术团队来开发App，那还不如找一个有解决方案的市场。要知道滴滴早期也是采用外包的方式，后来有钱了才改用自己的服务。在项目验证阶段，能够实现多快、多节省成本。

对于那些工作量大的人来说，经常有这样的情况。我们正在考虑招聘人员??。招聘人数取决于工作量。我举个例子，把人比作杯子，把工作量比作水。一个杯子最多可装 1 升水。如果这个职位的工作量是5L，你应该雇佣多少人？计算下来，5个人就可以完成，但实际上至少需要招募6个人。因为人们无法满负荷工作。有冗余。一般将一个人的工作量安排在80%左右比较合适。

当然，现实中的工作量是动态变化的，不能根据最忙时期的工作量来估算。就像车道一样，在最繁忙的时候需要 8 条车道才能保持开放，但在最不繁忙的时候 2 条车道就足够了。只需确保大多数情况正常即可。例如，修建一条 4 车道的道路。

把这个场景放到工作中，组织的应对措施应该是要求团队成员忙的时候多加班，闲的时候多休假、休息。很多公司可以用加班的时间来补偿休息，这是一个比较合适的做法。

如果工作量无法量化，我们也可以根据所创造的量化价值来招人，即我多招一个人，可以增加多少收入。这两种判断方法是最实用的。

当然，很多时候是没有办法量化的。对于这种无法量化的工作，我的经验是，可以通过提问来引导自己思考是否要招人。在招聘人员之前要清楚地思考为什么、做什么以及如何招聘。

首先，我们需要了解我们为什么要招聘。一般我们在招聘人员之前，都会先明确招聘岗位的工作职责。该职位旨在解决问题或实现目标。

其次，我们需要知道要招聘什么样的人。什么样的人能够解决我们现在的问题。我愿意付出多少以及我期望得到什么结果？

最后，如何找到这个人。一旦你找到了它，你如何衡量你的工作的价值？

如果上述问题的答案很明确，那么您就可以开始招聘人员了。否则，就算你招了人，也不一定能解决你的问题。雇用错误的人会付出更大的代价。

你们招聘什么样的人？

一旦了解了为什么要招聘人员，您通常就可以决定要招聘什么样的人。我这里的意思是，你可以像写用户画像一样，写下这个招聘职位的画像。详细内容请参阅这篇绩效考核文章。通过多维度指标量化候选人，避免招聘过程中的主观偏见。

对于一些不需要考核或者无法量化的特质，我们可以将其作为加分项，写入岗位画像中。例如

一个诚实守信的人。如何判断候选人是否拥有它？询问细节，询问它不知道的事情，看看他能不能胡说八道。我喜欢写点东西。通过阅读他在网上写的文章，你可以大致了解他是一个什么样的人。一个有上进心的人。内驱力强的人，遇到困难时，会靠自己去实现目标。怎样说呢？看看他遇到了哪些困难以及他是如何解决的。您对生活中的各种事物充满好奇吗？没有好奇心的人不会主动去了解新事物。相反，他们很好奇。

肖像画好之后，关键是如何识别？

一是用事实证明。获取事实取决于询问细节。通过细节可以判断对方是否做了某事；

第二个是靠主观感受。一个人的思维逻辑是否清晰，专业能力是否强，在沟通的过程中会给你一个更清晰的感觉。

什么样的人不能招收？

管理者最基本的工作就是学会选人、用人、培养人。但是我们要看到，并不是所有的人都能修行。如果去掉这三类人，管理难度就会大大降低。

第一类：性格不健康的人。

这种人可能会因为之前的一些经历而性格有些偏激。例如以下几种情况

1、我觉得全世界都欠我的，别人都应该善待我。如果你对我不好，那是你的问题。

2. 我觉得如果做错了什么，那是别人的问题。即使我错了，也是有原因的。

3、充满负能量。

这种人只要你和他近距离接触过一段时间，就很容易识别。在公司里闹事的往往就是这种人。

第二种：态度不认真的人。

这类人解决不了复杂的问题，遇到问题时也不会认为是自己能力的问题。但我觉得我不应该自己做。而且，工作态度是最具感染力的。进来的新人很容易被这样的老人引入歧途。

识别这种人，只要看他的工作质量就可以了。不认真的人常常会犯一些小错误，即使你提醒他们，他们仍然会犯。

第三种：不专业的人。

所谓专业，就是遇到问题并想办法解决的人。那些不能解决问题而只提出问题的人是不专业的。不专业的人不仅自己无法成长，也很少能帮助团队进步。

与找出值得培养的人相比，找出留不住的人对公司来说更为重要。你可能会说，在强大的管理层眼中，没有可以使用和不能使用的人。因为他能看到每个人的优点并放大它。但这种用人之术太难了。

招人的几个误区 1、招人时切忌急功近利，宁可短期，不可盲目。

对于管理者来说，花一半的工作时间进行招聘并不算多。

2、招人是因为有目标。

尤其是在一些有固定线路的公司，作为一个领导，即使下面没什么可做的，你还是得招人。下面人不多了，我还能算领导吗？

3、由于该职位无人，所以需要招人。

该岗位无人，也无需招人。创业初期，很多岗位的任务很少，比如前台、行政等。一个人可以担任多个岗位，这也有利于员工的个人成长。如果你有机会进行工作轮换，一定要尝试一下。我们之前已经讨论过同理心。只有了解对方的工作，才能真正感同身受。

4、我想通过招人来解决一切问题。

公司的管理问题、组织架构问题、项目延期问题不应该全部通过招人来解决。

比如我们在公司看到的是员工每天都在加班，所以需要招人。但实际上我们要判断是否有很多周期性的东西。现在可能是行业的旺季，所以这段时间的工作量很大。这种阶段性的工作可以通过加班或者外包的方式来解决。如果加班，可以获得加班费或者请假，这一点大多数员工都能理解。如果你要招人，旺季一过就很难了。

如果你的工作量很长、时间很长，你的首要任务应该是提高效率。一个团队的人越多，招人解决问题的效果就越差。工作量很大，真的很多吗？还是大家的工作方式出了问题，都在浪费时间？还是需求管理问题？做了很多无用的功能？如果你想包办一切，雇人并不能解决问题。

最后我想说明一下，每个人的经历都和自己的工作经历有关。不同的公司会有不同的玩法。在一些热门行业，你要的是速度，需要大力招人，不怕出错。如果你雇佣了错误的人，你只会损失成本。如果不招人或者慢慢招人，项目就会死掉。