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中国最大的资料库提供了关于 Ch6 绩效评估的内容，包括绩效评估的重要性、过程和方法等。篇首案例讲述了建立有效绩效管理系统的相关情况。白铭在大学毕业后进入一家中日合资企业担任销售员，工作头两年销售业绩不佳，但随着业务熟练和与零售客户关系加深，销售额逐渐上升，之后他选择了跳槽。第三年年底时，他通过与同事们的接触进行估计，认为自己在全公司销售员中应属冠军。然而，公司的政策是既不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，因此小白无法确定自己是否真的是冠军。去年建立了有效的绩效管理系统，小白在这一年干得极为出色，到 9 月底就完成了全年的销售额，但经理对此没有任何反应。工作上很顺利，然而小白却总感觉心情不畅。他最为烦恼的是，公司从未告知员工工作表现的好坏，也从未有人关注过销售员的销售额。他听闻本市还有另外两家是中美合资的化妆品制造企业在开展销售竞赛以及奖励活动，其公司内部存在着类似通讯的小报，会对销售员的业绩进行评价，能让每个人都知晓每个销售员的销售状况，并且还会表扬每个季度以及年度的最佳销售员，一想到自己所在公司的做法，小白就特别生气。上星期，小白主动找到日方的经理，与他交流了自己的想法。他希望建立有效的绩效管理系统。然而，日本上司表示这是既定政策，并且这正是本公司的文化特色，所以拒绝了他的建议。

几天后，公司领导很吃惊，小白辞职离开了。听说他是被挖到另一家竞争对手那里去了。他辞职的理由很简单，自己的贡献未被充分重视，也未得到相应回报。正是因为这家公司缺乏有效、正规的考核，所以无法对小白做出评价并给予相应奖励，这才导致公司失去了一名优秀员工。绩效评估是对工作行为进行测量的过程。它用过去制定的标准去比较工作绩效的记录。同时，这个过程还会将绩效评估结果反馈给职工。这个过程能够起到检查和控制的作用。现代人力资源管理系统包含以下几个方面：一是人力资源的获得；二是挑选与招聘；三是培训与提高；四是激励与报酬等。绩效评估非常重要，因为它能给人力资源管理的各个方面提供反馈信息，它是整个系统不可或缺的部分，并且与各个部分紧密相连。因此，人们一直将绩效评估称为组织内人力资源管理最强有力的方法之一。绩效评估的作用包括：一是帮助管理者依据下属的表现和绩效来决定增加工资的数量；二是决定员工将来的任用。? 针对哪些人员进行业绩评价？? 由谁来承担业绩评价的工作呢？年底时，某事业单位开始了一年一度的年终考核。那么，何时进行业绩评价呢？目标一致性、公平性与可接受性是有效绩效评估系统的标准，而目标一致性尤为重要，多次提及目标一致性，还有明确性、信度和效度等方面。在这样的背景下，案例中的他该不该被评为优秀呢？

部门主任是个肯干且热情的人。在任务重、人员少、时间紧以及条件差的情况下，他凭借着自己的努力，带领着其他三个人顺利且圆满地完成了所有任务，还受到了上级机关的表扬。按说，要 4 个人完成这些任务不太容易。部门主任发挥了主观能动性，牺牲了很多休息时间，还制定了较为完善的计划，所以圆满完成了任务。部门的其他 3 个人中，有两人工作出色。但评选优秀的名额有限，一个部门只能评出一名优秀员工。篇中案例部门主任持有不同看法，他觉得：①评比优秀的目的是把真正优秀的挑选出来，不该平均分配名额。②有的部门一年没做多少工作，有的部门甚至基本工作都少，可它们却有优秀名额，这不合理。③即便一个部门有 1 名优秀名额，也不该是被提名为候选人的那个人，因为他任务虽完成得多，但难度不大，而另一位员工仅做了几件工作，但其难度较大。部门主任向单位领导提出建议，要把另两个人都评上。如果不这样做，就一个都不评。他的理由是，依据绩效考核标准来评判的话，第二个人只需完成两件难度较大的工作，就能和候选人的条件相同，然而他实际上完成了三件工作。

部门主任想要评出两名优秀员工，然而受到名额的限制，只能评选出一名。即便只能评一个，他仍希望评选出那个完成了几件难度较大工作的员工。如果一个优秀员工都不评选是不可能的，但评选上第一个候选人的话，他担心第二个人会想不通；要是想评选第二个人为优秀，却又没有通过的依据。部门主任着实处于很为难的境地。绩效评估方法有行为法、结果法、特征法和比较法等。比较法又包括排序法、两两比较法和强制分配法。那么这些绩效评估方法的优点是什么？缺点是什么？适用范围又是什么呢？在应用关键事件法这种评价方法时，负责评估的主管人员会将员工在完成工作任务时所表现出的特别有效的行为和特别无效的行为记录下来，从而形成一份书面报告。

评估者基于对员工优点、缺点和潜在能力的评论，提出改进工作绩效的意见。若评价者能长期观察员工工作行为，对其工作情况熟知，且公正坦率，这种评价报告就很有效。其缺点在于记录事件本身繁琐，还会导致上级对下级过度监视。美国通用汽车公司在 1955 年就开始使用关键事件法来评价员工工作业绩。公司专门成立了委员会来领导这一工作。公司对关键事件的记录方法有着具体的要求。记录每一关键事件时要包含以下要点：一是事实发生前的背景；二是发生时的环境；三是行为有效或无效的事实；四是事实后果受员工个人控制的程度。领班对其一下属工作“协作性”的记录如下：今天杰克没有加班，然而他主动留下来加班到深夜，并且协助其他同事完成了一份计划书，从而使公司第二天能够顺利与客户签订合同。总经理今天来视察。杰克为展现自己，当众指出查理的错误，这导致同事之间关系变得紧张。行为锚定等级评价法实际上是把量表评价法和关键事件法相结合的一种业绩评价方法，它通过建立与不同业绩水平相联系的行为锚定来具体界定绩效维度。

其三，为每一个评价维度挑选关键事件，同时确定每一个维度等级与关键事件的对应关系。第四，把每个评价维度所涵盖的关键事件按照从好到坏的顺序进行排列，从而构建起行为锚定法评价体系。行为锚定等级评价法的维度中，课堂教学技能优秀的表现为：教师能够清楚、简明且正确地回答学生的问题；当试图强调某一点时，教师会使用例子；教师用清楚且能使人明白的方式讲课。中等水平的表现是：讲课时教师会表现出许多令人厌烦的习惯；教师在班上会给学生不合理的批评。极差的表现为：教师有迟到、旷课的情况。典型的行为锚定式评定量表包含 7 个或 8 个个人特征，这些特征被称作“维度”，每一个维度都被一个 7 分或 9 分的量表加以锚定。它通过反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来对每个特征进行锚定。有一个如下表所介绍的用于评估大学教授工作的例子：行为观察评等法是一种与行为锚定评价法类似的方法，并且是从关键事件法发展而来的一种绩效评价方法。它要收集关键事件，接着按维度进行分类，最后确定出一系列合乎希望的行为，这些行为是包含某特定工作的有效绩效所要求的。

行为锚定评价法有其特点，而行为观察量表与之不同。行为观察量表中的评价维度既包含关键事件，又包含一些非关键事件。通过这种方式，能够更有效地界定出有效绩效所应具备的必要行为。另一个不同点在于，行为观察评价法并非要评判出何种行为能最有效地体现员工绩效。它要求评价者对被评价者在评价期间所展现出的每一种行为的出现频率进行评判，最后把所得的评价结果进行平均，以此得出总体的绩效评价等级。行为观察评价法的主要缺点在于：当运用该方法对员工业绩进行评价时，每一种行为都由评价者来确定。这就使得评价者必须记住被评价员工在 6 至 12 个月的评价期内每种行为的发生频率。对于评价者或管理者而言，这样的工作量极大，并且也极为困难。行为观察评等法有这样一个例子，即一个药物方案顾问的行为观察量表的一部分。用下列评定量表在指定区间给出你的评分：5=总是，4=经常，3=有时，2=偶尔，1=极少或从不。显示有关可供治疗和/或用于治疗安排的社区资源的相关知识。临床技能能够迅速对患者的心理状态进行评估，并开始实施恰当的相互配合的行动。

人际技能，要与所有医院职员保持开放的沟通。要利用恰当的沟通渠道。评价中心法即情景测验法，这种方法是把被评价者放置在一个模拟的工作场景里，接着观察和评价他们在模拟工作场景且有压力的情况下的行为。通过情景模拟，能够直接观察被评价者候选人的实际工作能力，也能准确判断他是否能够胜任其职位。它能对一个人从事管理工作的绩效提供较为客观的评价，很适合用于管理人员的绩效评价。结果法目标管理属于一种计划方法，然而作为一种绩效评估工具，很多研究都证明它更具有效性。这些研究认为，目标管理能够提高工作绩效，是因为它可以指导和监控行为。也就是说，目标管理就像是一种有效的反馈工具，能让雇员清楚知道期望他们做什么，这样他们就能把时间和精力投入到那些能够最大程度实现重要组织目标的行为中去。研究指出，目标具体且具有挑战性时，雇员表现最好；雇员得到目标完成情况的反馈时，表现最好；雇员因完成目标而得到奖励时，表现最好。篇中案例：理查健·本森仔细研究着新雇推销员比尔·斯通交来的工作目标计划，他正在思考下一步该采取何种步骤以及怎样与斯通一起讨论制定他的目标计划。

本森担任美国建筑设备公司佛罗里达分公司的经理。他的职责是管理分布在佛罗里达州的 10 名销售员。斯通是两个月前才被聘到该公司工作的。所以，这是本森首次与斯通探讨目标管理计划。在建筑设备公司，职员每 6 个月制定一次目标，之后会与经理一同讨论并确定。本森深知总公司制定目标管理计划的基本原则，此原则强调管理人员与职工的相互理解以及共同协定。他不清楚该如何与斯通去讨论他所拟定的初步目标管理计划。 - 培训内容：正确选择和使用评价方法，每种评价方法提供的信息不同，各自有适用性，评价者要根据绩效管理需求和组织实际情况，选择最适合组织的绩效评价方法

减少或避免误差，需要对评价者进行培训。培训内容包括评价内容和评价标准。通过为每一个评价指标提供范例，能让评价者清楚知晓每一个评价指标的内容和评价标准，从而避免不同评价者对此产生不同理解。减少或避免误差：对评价者进行培训。培训内容包括认识与避免评价误差。通过观摩有关录像，让评价者了解并认识典型的评价误差及其产生方式，这样能使评价者在今后的评价过程中有意识地避免评价误差产生。篇尾案例：肯·奥伯格是一家公司科研处的经理，公司给了他 5000 美元的预算工资，让他安排科研处的五位职员增加工资，增加额平均为整个工资的 7.5％。他知晓这 5000 美元未必会全部用完。然而，无论如何，增加的工资都不能超出 5000 美元的预算额度。在他看来，相较于他们的工作绩效和资历，这五位职工的工资并不低，因为在一年之前，他们都获得了 7％比例的工资增长。奥伯格把公司五位职员的工作鉴定评估以及他们各自的相关情况进行汇总并加以比较，接着再去决定每人增加的工资额。管理的困境篇尾案例中，有姓名为约翰·梅森的人，其现工资为 15000 美元，职务是研究员，工资档次为 6 ，工龄是 5 。他的研究质量还算可以，有几次出现了超过限期的情况，但或许这并非他的过错。他已婚。

全家的生计靠他一人来维持。乔治·琼斯是一名 13000 美元的研究员，他的研究成果很突出，不过有点盛气凌人，经常对处里提出要求和建议。他未婚单身，对钱不是特别急需，据说生活比较浪漫。珍妮·史密斯是一名 12000 美元的副研究员，她虽然不是全职工作，但工作一直很出色，表现突出且可靠，经常为研究提出很好的改进方法，她已婚，丈夫是一名成功的建筑师。小孩正在上中学。拉尔夫·舒尔茨是 16000 美元的高级研究员，他从事 7 方面和 15 方面的研究，研究成果尚可，但并非特别突出。近期没有取得突出的成果。有一些成果是与他人合作完成的。他已经结婚。因为两个小孩在上大学，尤其是其中一个孩子在上医学院，所以在经济上遇到了困难。希尔·约翰逊是 11000 美元的副研究员，从事 5 方面和 6 方面的工作，表现较为普通，经常出现差错，在这一年里因此受到了警告。他尚未结婚。2. 什么样的工资调整措施能够调动这些人的积极性？