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绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

绩效评估，也就是绩效考评、绩效考核、绩效评价以及员工考核。它是一种正式的员工评估制度，并且在人力资源开发与管理中属于一项重要的基础性工作。其目的是通过科学的方法和原理，来对员工在职务上的工作行为以及工作效果进行评定和测量。

三是特质性的绩效评估方法，例如图解式评估量表等。

结果导向型绩效评估方法

业绩评定表法、目标管理法（MBO）以及关键绩效指标法（KPI）等这些方法，其做出评估的主要依据是工作的绩效，也就是工作的结果。能否完成任务是首先要考虑的问题，并且也是评估的重点对象。

业绩评定表法，也就是评分表法，是一种出现较早且常用的方法。它利用规定的绩效因素，比如完成工作的质量、数量等，对工作进行评估。将工作业绩与规定表中的因素逐一对比并打分，之后就能得出工作业绩的最终结果。这种方法分为几个等级，像优秀、良好、一般等。这种方法的优点在于能够进行定量比较，其评估标准较为明确，所以便于得出评价结果。它的缺点是存在标准的确定性问题，这就需要由对工作必须相当了解的评定表制定者来制定；同时，评估者可能会带有一定的主观性，从而无法如实进行评估。

目标管理法是典型的结果导向型绩效评估法。在 40 多年前，“现代管理学之父”彼得?德鲁克在《管理实践》中最早提出了目标管理这一思想，并且对目标进行了分解，将其分解为一个个小目标。20 世纪 60 年代起，目标管理法得到广泛推广与应用。它评估的是员工的工作业绩，也就是目标的完成情况，而非员工的行为。这样一来，员工能够朝着目标努力，在一定程度上有利于保证目标的完成。这种方法的优点在于能够借助目标调动员工积极性，进而千方百计地提升工作效率；它有利于在不同情形下掌控员工的方向；并且员工相对较为自由，能够合理安排自己的计划以及运用自己的工作方法。其缺点是在设定目标时可能会存在一定难度，目标必须具备激发性且具有实现的可能性；对员工的行为在某种程度上缺乏一定的评价。

关键绩效指标法，即把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，把关键指标当作评估标准，通过将员工的绩效与关键指标进行比较来进行评估，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标需符合 SMART 原则，即具有具体性、衡量性、可达性、现实性和时限性。这种方法的优势在于标准较为鲜明，从而便于进行评估。它的缺点在于制定标准时，对于简单工作难度较大；在定量性方面有所欠缺；绩效指标仅仅是一些关键指标，对于其他内容的评估存在不足，应当予以适当关注。

哈佛大学的罗伯特·卡普兰与波士顿的顾问大卫·诺顿在 20 世纪 90 年代最早提出了个人平衡记分卡（BSI）。它包含财务纬度。它包含顾客纬度。它包含内部业务纬度。它包含学习与成长纬度。个人平衡记分卡基于此能够进行较为全面的评估。通过个人目标与企业愿景的平衡，把平衡记分卡引入到人力资源管理中。而这种平衡正是实现员工积极性以及可持续企业绩效的前提条件。

主管进行述职评价，述职评价是岗位人员作出述职报告的方式，通过这种方式能将自己的工作完成情况以及知识、技能等在报告中体现出来，这是一种考核方法，主要是针对企业中、高层管理岗位的考核。述职报告能够以总结本企业、本部门工作为基础来开展，然而重点在于报告本人履行岗位职责的实际情况，也就是该管理岗位在对本企业、本部门完成各项任务过程中所展现出的个人行为，以及本岗位发挥作用的状况。

行为导向型的绩效评估方法

与结果导向型绩效评估方法不同，这些方法主要依据工作中的行为进行评估，评估对象主要是行为。

关键事件法是客观评价体系中的一种形式，它较为简单。1954 年，美国学者弗拉赖根和贝勒斯提出了这一方法。1955 年，通用汽车公司运用此方法取得了成功。这种方法通过对工作中最好或最差的事件进行分析，认定造成这一事件的工作行为，进而做出工作绩效评估。这种方法的优点在于其针对性较为突出，在评估优秀表现以及劣等表现方面效果显著；其缺点是在对关键事件的把握和分析上可能会有一定的偏差。

行为观察比较法，也就是行为观察量表法。它会给出一系列与各项评估指标相关的有效行为。通过将观察到的员工的每一项工作行为与评价标准进行比较来进行评分，以查看该行为出现的次数和频率。这是一种评估方法，把每一种行为上的得分相加，就能得出总分结果并进行比较。这种方法的优点在于能够具备一个较为有效的行为标准，并且可以借助此标准来帮助建立工作岗位指导书；其缺点是所观察到的工作行为或许会带有一定的主观性。

行为锚定评价法，也称作行为定位评分法，是较为典型的行为导向型评估法。美国学者史密斯与肯德尔在“全国护士联合会”的资助下进行了研究并提出了它。兰迪特和吉昂于 1970 年证实它可用于工作动机的评估。因此，在 20 世纪 70 年代，它得到了广泛的应用。它侧重的是具体且可衡量的工作行为。通过数值来给各项评估项目打分。评分项目是某个职务的具体行为事例，即对每一项职务指标制作评分量表。量表分段是实际的行为事例，接着给出等级对应行为，把工作中的行为与指标进行对比从而做出评估。它主要针对的是那些清晰明确、能够被观察到以及可以测量到的工作行为。其缺点是：评估对象通常是从事具体工作的员工，对其他工作的适用性不太好；并且，一个员工的行为可能会处于量表的顶部或底部，虽然科学设计有助于避免这种情况，但在实际中难免会出现类似的情况。

360 度绩效评估法和 360 度考核法是爱德华＆埃文等在 20 世纪 80 年代提出的。之后在 1993 年，美国《华尔街时报》与《财富》杂志对其进行了引用。自此之后，这两种方法开始得到广泛的关注与应用。它是一种方法，能从不同角度获取组织成员工作行为表现的观察资料，接着对这些资料进行分析评估。这种方法包含来自上级、同事、下属及客户的评价，还包含被评者自己的评价。这种方法的优点在于能够比较全面地进行评估，容易做出比较公正的评价，并且通过反馈可以促进工作能力，对团队建设和沟通也有利。它的缺点在于，由于要进行来自各方面的评估，所以工作量相对较大；同时可能会存在非正式组织，这会对评价的公正性产生影响；并且还需要员工具备一定的知识才能参与评估。

特质性绩效评估方法

有一类评估方法，除了结果导向型绩效评估方法和行为导向型绩效评估方法之外。这类评估方法是以心理学的知识为基础的，即特质性绩效评估方法，比如以图解式评估量表为例。

图解式评估量表是一张特质表，上面列举了达到成功绩效所需要的不同特质，像适应性、合作性、工作动机等。每一项特质的满分是五分或七分。评估结果通常是“普通”“中等”或“符合标准”等词语。这种方法适用范围广，成本低廉，几乎能适用于公司内所有的工作和大部分员工。它的缺点在于，它只是针对某些特质，无法有效地对行为进行引导；它不能给出明确且不具威胁性的反馈，而这种反馈可能会给员工带来不良影响；通常它不能单独被用于升迁的决策之中。

其它绩效评估方法包含：直接进行排序的方法、进行对比的方法、采用强制分布的方法（即硬性分布法）、用书面进行叙述的方法、依据工作计划进行考核的方法、与标杆进行对比的方法、进行情境模拟的方法等。