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岁末年初，几乎所有公司都对绩效评估格外关注，××公司也不例外。××公司对具体员工进行绩效评估时，最重要的当然是其直接上司，而直接上司的意见也是该员工绩效评估报告中最关键的内容。在有些部门进行员工绩效评价时，会考虑其他人的意见。这些人有的是该员工的同级，有的是下级，有的是间接上级，还有的是其内部顾客（即该员工工作成果的使用者或合作者）。这就是所谓的“360”度评估法或“270”度评估法。

员工的自我评价，属于绩效评估的一个重要方面。我们发现一个有趣的现象，那就是大多数员工的自我评价，要么过高，要么过低。然而，通过综合各种意见，就能够让绩效评估结果趋向于理性和客观。评估××的绩效评估工作，自上而下可分为三个层面。其一，公司对部长的绩效评估主要以季度考评的方式进行。在每个季度结束之时，各部部长（业务部门称作总监）需填写一份《××干部绩效季度评估表》。此表的内容主要包含四个部分，分别是季度业绩回顾、综合素质评价、综合得分以及评语。部长要对上述四部分内容分别进行自我评价，之后其直接领导需进行相关操作。 部长需依次对这四部分内容作出自我评价，接着其直接领导要参与后续事宜。 部长先对上述四部分内容逐一进行自我评价，随后其直接领导要接着展开行动。 部长要把上述四部分内容逐一进行自我评价，之后其直接领导要跟进处理。 部长需对这四部分内容分别做出自我评价，然后其直接领导要接着进行相关工作。

总裁或副总裁会对上述内容进行评价，之后由领导填写评语。部门要对科长或分公司经理进行绩效评估，这是××公司绩效评估工作的重点和难点。不同部门的职责存在差异，且涉及的人数和范围较广，有时还会出现交叉考核或共同考核的情况。在全国的 30 个分公司里，冰箱分公司的经理以及业务代表是由冰箱营销本部来进行考核的。同时，分公司的财务经理是由财务部和冰箱营销本部一同进行考核的。部门对科室或者分公司进行绩效评估的频次，大致上是每月一次。并且，每季度、每半年以及每年的绩效评估，也会在当月的月度评估进行的同时进行。

进行时，然而各部门的评估方法以及评估指标存在着极大的差异。以下分别以市场研究部和冰箱营销本部为例进行说明。每月月底，市场研究部依据月初所确定的工作计划，对各个科室的各项工作逐一进行检查。接着，按照各项工作的质量、效率、工作量等指标来进行评分。之后，依据评分数据，生成每月、每季、每年的“明星科室”“金牌科长”以及“需改进者”（后进员工）。该工作由部门自行开发的电脑软件和模板自动进行。在任何时刻，都能够查询到任一科室以及人员的绩效动态。冰箱本部作为业务部门，其绩效评估的指标，和作为职能部门的绩效评估指标是不同的。

部门的市场研究部与其他部门相比，存在很大差异。它的考核对象涵盖四个科室和 30 个分公司，其中分公司是重点考核对象。对于分公司的考核指标主要包括：销量计划的完成率、资金回笼的完成率、库存量、渠道结构、零售网点的数量、卖场管理情况、零售效率以及市场份额等。根据不同季节或营销策略需求，部分指标会变动，有时还会新增指标。比如在新产品上市阶段，常增加“出样商场数量”等指标。将这些指标进行加权评分后，就能得出各分公司的总绩效评分。科室或分公司会对其员工进行绩效评估。对具体员工的绩效考核频度，一般也是每月一次，但评

估指标相对而言简单很多。他仅需对那些与其职责相关的指标承担责任。在总部，进行这项评估工作的是科长；在分公司，实施这项评估工作的是分公司经理。以上是关于××绩效评估基本情况的介绍。在实际执行里，绩效评估指标时常处于动态变化状态。各种绩效评估的方法会相互交叉或者同时被运用。同时也会运用其他一些评估手段，例如“360 度评估法”。采用这种评估方法的部门，员工不仅要接受上级的评价，还要进行自我评估，并且也要接受下级对自己的评价。绩效沟通会依据每月的绩效评估结果来进行，绩效沟通也会依据每季的绩效评估结果来开展，绩效沟通还会依据每半年的绩效评估结果来实施，绩效沟通同样会依据每年的绩效评估结果来推进。

各级管理层会通过正式的书面（文本 1/2 或电邮）形式来公布评估结果，这是绩效沟通的主要方式。在绩效评估报告中，绩效评估的结果通常会与相应的奖惩举措同时出现。团队中表现最好的 20%和最差的 10%需通过绩效面谈（AppraisalInterview）来沟通。通过此方式，优秀者能继续保持良好绩效，并获得进一步发展的指导。对于表现不佳的员工，利用绩效面谈，对其进行提醒、分析、指导或警告。渗釤呛俨匀谔鱉调硯錦鋇。对于那些绩效表现变化显著的员工，也

进行绩效面谈，以便能更准确地知晓变化的缘由，进而采取有针对性的行动。