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什么是团队合作

1994年，美国圣迭戈大学管理学教授斯蒂芬·罗宾斯成为组织行为学领域的权威人士，他首次界定了“团队”这一术语，即为了达成特定目的，由彼此配合的人员所构成的正式组织。此后十年间，“协同工作”的思想在全球范围内迅速传播开来。

协同合作是为了实现既定目的而展现出的自愿配合和共同奋斗的态度。这种精神能够充分激发每个成员的资源与能力，并且会自然而然地消除所有矛盾和偏袒行为，同时会对那些真诚无私的付出者给予应有的奖赏。当这种合作源于内心的驱动力时，它必然能凝聚起强大而持久的能量。

团队合作与智囊团

团队合作的形态很像智囊团，但与智囊团却有重大区别。

在你的团队里，你把成员分成若干小组，这些人彼此独立，却怀有同样的热望和清晰的目标，并且能从不断高涨的热情、丰富的想象和增长的知识中明确受益。团队协作的模式和智囊团的合作方式相似，却存在显著差异。因为团队里的成员未必都怀有同样的热望和清晰的目标，所以，你必须更加尽力地促使团队成员持续为任务付出。此外，你务必鞭策自己，持续为集体贡献力量，激发个体的内在动力，给予应有的奖赏。

可以看出，合作方式与专家团队模式的差异体现在：前者面向组织内所有人员，旨在调动各方力量，但这些力量的方向和步调未必一致；后者则聚焦于少数参与策划、指导及管理的专家，强调成员间目标明确、配合默契，其核心是集中所有人的才智，形成推动目标实现的强大合力。

团队合作的三重误区

误区一：“冲突”会毁了整个团队？

常言道祸不单行，担任某私营制药公司项目开发部负责人的王平近期被接连不断的坏消息搞得心烦意乱，先是耗费了一年多时间研发的新药项目遇到了技术难题，不得不半途而废，随后他又听说国内另一家著名制药企业借助国外尖端技术，已经成功研发出同类型药物，并且获得了医药机构的批准，马上就要开始量产销售。

两年前，这家公司的负责人用优厚待遇从内地某省一家国有制药集团技术主管的位置上招募了王平，为了彰显对他的器重，老板将项目研发部门的管理职责、人事安排乃至财务支配权全部委托给了王平，同时指派了留学归来的硕士李翔协助他推进项目开发工作。

王平和李翔在项目启动前，都曾独立设计过一套计划，双方均不肯退让；李翔建议借助国外成熟的技术来优化配方和制造流程，这种方式见效迅速且技术难度低，但需要付出高额的转让成本；王平则提倡依靠自身力量，开发拥有自主产权的整体生产技术，这种方式的技术研发难度较高。

依照单位要求，倘若双方执意不肯让步，就必须把这两个计划提交给项目开发部门全体成员大会审议，最终由集体来决定结果。凭借王平丰富的国有企业管理工作经验，倘若领导层在具体事务上意见相左，在下属面前各持己见并激烈争辩，必定会损害整个团队的凝聚力，同时也会对领导者的威信构成严峻考验。他其实信心不足，难以让李翔及部门众人信服，便寻到公司掌舵人，竭尽全力，甚至以离职相要挟，终于让老板在计划上报前把李翔调出该组，以此躲过了一场严重争执。

团队的主导者对于矛盾常常讳莫如深，他们会用各种方法来阻止团队内部出现矛盾，不管这种矛盾是好是坏。管理者们主要顾虑三点：部分负责人将矛盾看作对自身职权的挑衅，忧虑难以掌控团队，因此在决策和商议时倾向于前者；强烈的矛盾易导致团队内部产生隔阂，破坏融洽氛围；受挫的成员会丧失自信，同时也会削弱团队其他成员的士气，不利于整体效能的维持和进步。

要打造一个运转顺畅、步调一致的整体，负责人必须掌握在信息不足、共识缺失时迅速决断的能力，这种果敢的抉择方式常常需要以牺牲协商和多元视角为前提。对于管理者来说，最艰巨的挑战在于防止被集体表面上的融洽假象所迷惑，同时积极运用各种方法，促进健康且富有成效的分歧表达。需要把隐藏的难题和相左的看法公之于众，借助商议和恰当的抉择来妥善处理，要不然的话，潜在的风险总有一天会显现出来！

误区二：1+1一定大于等于2？

2004年6月，一支由NBA史上最强阵容组成的湖人队，在总决赛中碰到了一支首次晋级东部的活塞队。在赛前，几乎没有人认为活塞队能够撑到第七场比赛。湖人队的阵容配置非常豪华，核心球员包括科比、奥尼尔、马龙和佩顿，他们都是各自位置上的顶尖选手，堪称联盟中的顶尖组合，球队整体实力非常强劲。此外，传奇教头菲尔·杰克逊的出色执教，让这支队伍更加如虎添翼，许多人认为这是二十年来NBA最强的队伍之一。面对这样的强队，想要在总决赛中获胜几乎是不可能的，特别是对手是一支缺少明星球员的普通队伍。

结局却让所有人感到意外，湖人队几乎没怎么反抗，最终以一比四输了比赛。湖人输球的原因在于，OK搭档彼此不和，都自视甚高，认为自己是核心人物，比赛时各自为战，毫无协作精神；马龙和佩顿只是为总冠军荣誉而来，根本无法融入集体，也无法完全施展能力，缺乏向心力的团队如同散兵游勇，其战斗力自然严重受损。

优秀成员间的摩擦和矛盾常常让整个集体表现平平，此时，两人的合力未必能达到预期效果，甚至可能低于个体能力相加的总和，团队组建时，领导层总想在每个职位上配置最出色的人才，希望通过团队协作，达成个人单独努力难以企及的目标但是，当很多杰出人才聚集在同一个集体里时，彼此之间反而容易引发许多矛盾和精力消耗，结果往往不如一个人独立完成工作。

一般情况下，集体协作的成果常超过个人表现，但这并非固定不变，关键要看团队任务的具体特点：比如要移动一件沉重物品，仅靠一人力量肯定不行，必须两人或更多人合力才行，这种情况下团队表现会强于个人，合作效果能达一人之上有余；而若是体操竞赛中的集体项目，一旦有队员出现差错，整个团队可能因此失败，这时团队整体成就甚至不如最出色的个人，合作反而会削弱单打独斗的效果。

误区三：“个性”是团队的天敌？

许多管理学者认为，《西游记》里的唐僧及其伙伴们并非一个称职的团队：成员们个性都极为鲜明，长处或短处都极为突出，非常难以驾驭；也有成员缺乏主见，表现平平，十分不起眼。然而，这帮压根不懂协作的散兵游勇，个个都是特立独行的个性派，他们却合力闯过了无数常人望尘莫及的难关，最终圆满达成目标，夺回了本应拥有的宝物，这结局着实令人瞠目结舌！

其实，换个角度来看，“个性”也许并不是那么可怕：

唐僧担当团队领导与协调职责，虽然决策不够迅速、谋略不够深邃，但始终坚守团队宗旨，凭借深厚仁爱情怀，在修行路上持续引导和启迪各位弟子。

团队里的杰出成员孙悟空是个潜在的问题：他本领出众，人脉丰富，立场坚定，却个性叛逆，倾向于独自行动。最关键的是他对同伴有难以割舍的眷恋，并且意志坚定，为完成西天取经的使命甘愿不惜一切代价。

可能许多人未曾察觉，猪八戒在团队中扮演着承上启下的关键角色，他性情随和且善于言谈，是唐僧与孙悟空这对性格刚硬的师徒间最有效的调和者与联络者，尽管贪吃怕事的毛病常让他招致训斥，却从未见他对他人产生不满情绪。

沙僧是团队中不可或缺的人物，承担所有艰苦繁重的工作，并且从不抱怨，从不邀功，始终是领导坚定的支持者，发挥着维系团队稳固的核心作用。

每个团队成员都有其独特性，这是客观存在且无需强求的，团队运作的关键在于如何识别成员的强项与不足，依照其性格和专长来分配任务，以此实现彼此间的优势互补。

GE公司前任最高负责人杰克·韦尔奇曾构思过一种名为“运动团队”的模式，这种模式的核心在于团队成员间承担着各不相同的职责，团队需要针对每位成员实施差异化管理，借助周密的规划与适当的指导，促使每个成员的个性优势得以持续提升并充分展现。一个优秀的集体是由一群技艺精湛的个体构成的，他们拥有达成既定蓝图所不可或缺的专业素养和实力，并且具备能够融洽相处的性格特点，因而能圆满达成各项使命。

可惜的是，许多团队的主管并不愿意让组员展现个人特质；他们反而会迫使部下压制自我，力求与集体保持一致，在个人融入团队的过程中，不仅牺牲了独立思考的能力，也扼杀了创新思维，无数非凡的才能和独特的构思因此被埋没，这恰恰是企业能否取得成就的核心要素！

深入探究那些成就斐然的初创组织，可以察觉到组织中的每个成员都毫无例外地拥有极为突出的个性特征，他们各自施展自身的才能，彼此融合，因此有力地促进着事业的发展。

团队合作的四大基础

一、建立信任

打造一个团结协作且运转顺畅的集体，首要且关键的一环，在于培养彼此间的信赖感。这种信赖并非泛泛之谈，而是立足于人性弱点的牢固信任。

这表明一个团结协作、运转顺畅的团队组合需要掌握轻松地、即刻地、冷静地正视自身的过失、不足、挫折、寻求支援的技巧。同时他们必须甘愿确认他人的优点，即便这些优点超越了自己。

理论上，或者幼儿园环境中，这并不算难事。然而，领导者若要面对一群既成功又自负且能力出众的下属，促使他们放下防备，甘愿承担失去权力岗位的潜在风险，是一项极为棘手的考验。唯一能激发他们的途径，便是领导者本人率先垂范。

对于众多领导者而言，显露自身的脆弱是一种煎熬，这是由于他们惯于在逆境中彰显自身力量和信念。尽管在多数情形下，这种做法不失为一种崇高的品质，然而当团队中有人心存疑虑，要求他们的领导者率先裸体跳入冰水中，以此彰显基于人性弱点的信赖时，这些崇高的品质便不得不有所收敛。事实上，这反而要求领导者拥有充分的自信去正视自身的不足，从而引导他人学习。我认识的一位企业最高负责人，因为无法在团队中赢得信任，最终眼睁睁看着自己的公司走向衰败。一个关键因素是他未能率先建立以理解人性局限为根基的信任关系。就像他曾经的一位直接汇报对象后来告诉我那样，团队里没有人被准许在任何领域超越他，毕竟他担任的是CEO这一职位。由此，团队成员彼此间也不会真诚沟通，坦承自身的不足或过失。

人性存在弱点时形成的相互信赖，在具体操作层面是如何体现的？当团队成员相互表达“我搞砸了”、“我犯了错”、“我需要支援”、“我深感歉意”、“你在某方面比我出色”这类言论，就是显著的表现。这种基于人性弱点的信赖是必不可少的。没有它，一个集体既难以，或许也不适合，出现坦率而有益的争议。

二、良性的冲突

团队协作的主要障碍，源于对摩擦的忌惮。这种心理包含两种顾虑：部分领导者竭力消除集体内部的矛盾，唯恐因此削弱自身权威，或有人会因争执而蒙羞；另一些人则视摩擦为徒劳无功。他们倾向于压缩会议时长和讨论过程，迅速拍板那些他们认为迟早会得到认可的方案，以便将更多精力用于执行决议，还有那些他们视为正经事的工作。

不论哪种情形出现，企业领导者都确信：他们借助防止恶性争论来增强自己的队伍凝聚力。这种想法荒谬，因为他们的行为实际上是压制有益的碰撞，把必须处理的关键难题藏匿起来。日积月累，这些悬而未决的难题会愈发复杂，而管理者也会因这些反复出现的问题而日益焦躁。

领导者及其下属必须懂得分辨伪装的融洽，促进有益的、积极的分歧。这会是一个混乱的、耗费精力的阶段，却无法绕过。否则，一个集体形成真挚的认同将变成一项无法达成的目标。

三、坚定不移地行动

要打造一个团结协作的集体，领导者需要掌握在信息不完整、看法不统一的情况下拿定主张的本领。由于全面的数据和完全的认同在现实中很难出现，因此决策能力就是这个团体最为重要的表现之一。

倘若一个集体缺乏鼓励性质且毫无保留的争论，便无法掌握抉择之道。究其原因在于，唯有成员间能畅所欲言地辩论，毫无顾忌地表达己见，领导者才可能确信已凝聚了集体全部的智慧。那些不能针对分歧展开辩论、不去交流未经修饰的直率看法的团体，常常会反复遭遇相同的老难题。通常，那些被认为内部管理混乱且经常发生口角的团队，反而常常能够执行并贯彻那些非常困难的决议。

必须再次指出：缺乏信任，行动和争执都无法发生。倘若团队成员总想在同僚面前维护自身，他们便无法相互辩论。由此又会引发其它弊端，例如：不愿对彼此担当责任。

四、无怨无悔才有彼此负责

出色的集体无需头头催促成员卖力干活，他们清楚该怎么做，会互相告诫避开那些妨碍成功的举动。平庸的团队通常对无法接受的表现选择向负责人反映，甚至更糟糕：私下议论。这些举动不仅打击团队精神，还让本可轻易解决的事务拖延不决。

担负起责任看上去容易，实际上做起来非常不容易。让机构负责人怎样指出损害集体利益的行为，其实是个难题。不过，只要团队有明确的目标，那么破坏这些目标的做法，就能简单地得到纠正。

协作精神并非深奥的抽象概念，一旦牵扯到意志坚定且已功成名就的领导者，便异常难以达成。这种协作模式并非不值得一试，但收获微薄，付出却巨大。倘若领导缺乏强制团队满足协作前提的魄力，干脆舍弃这个想法更明智。然而，这又需要另一种胆识——甘愿脱离团队的决心。

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