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一、总则（一）评估定位

本规范以项目管理成熟度模型《PMO知识体系指南》为基础，构建了 “结果 - 行为 - 能力” 三维评估体系，该体系将量化指标与质性评价相结合，达成了 “绩效可视化、贡献可追溯、激励可兑现” 的目标，进而支撑了组织项目管理能力基线的提升。

（二）适用边界

人员范围，覆盖 S/A/B 级项目核心团队成员，其中包括项目经理、核心职能岗、跨部门接口人，对于支持团队成员，例如行政支援、临时顾问，采用简化版评估，见附录 3 。

项目周期方面，存在这样的情况，适用于那些生命周期大于或等于3个月的项目，而对于短期项目，也就是小于3个月的项目，能够合并到季度评估周期当中。

3.存在例外的情形为：当涉及外部合作方人员的评估时，需要同步进行参照，参照的内容是《外包项目管理规范》，然后按此规范执行。

二、评估主体与权责体系（一）评估组织架构

1.决策层：PMO开展动作，组建起“绩效评估委员会”，该委员会人员构成含高管，含PMO负责人，含人力资源总监，其职责在于，负责为审批评估标准之事，负责为仲裁重大争议之事 。

2.执行层：

担任评估执行主体的项目经理（PM），要承担数据采集的职责，要承担初评打分的职责，要承担结果沟通的职责。

职能部门的负责人，要提供成员在日常当中行为表现的参考，还要参与跨部门协作维度方面的评估；

质量保障即QA团队，该团队会独立出具交付物质量鉴定报告，此报告用作质量维度评分依据。

（二）评估权责矩阵（RACI）

三、岗位差异化评估标准（一）核心职能岗评估维度权重表

（二）量化指标库（示例）

1.研发岗质量指标：

单元测试 Coverage rate is greater than or equal to 90% (5 points), between 80% and 90% (3 to 4 points), less than 80% (1 to 2 points)

关于线上故障修复时效，P0级的要求是小于等于2小时，此情况对应5分，P1级的要求是小于等于8小时，这种情况对应3至4分。

2.市场岗业务指标：

如果客户需求响应准确率大于或等于百分之九十五，可得五分；若在百分之九十到百分之九十五之间，可得三又四分之三分到四分 。

存在一个比率，它被称作跨部门需求交付及时率，其计算方式为，实际交付数除以承诺交付数，再乘以百分之百最后的结果就是跨部门需求交付及时率 。

3.项目管理岗风险指标：

风险预警及时率等于，提前预警的风险数，除以，实际发生风险数，再乘以，百分之百。

变更控制有效性等于经过审批的变更数量除以总变更请求数量再乘100% 。

（三）行为能力评估要素

1.协作行为，其中包含“主动赋能”，像分享专业知识这种就属于“主动赋能”，还包含“冲突解决”，像是推动跨部门共识这类就属于“冲突解决”，它总计有5项二级指标；

2.学习能力，其通过“技能提升速度”来衡量，“技能提升速度”比如掌握新工具所花费的时长，同时，学习能力还通过“经验沉淀量”来衡量，“经验沉淀量”例如输出指南文档的数量 。

四、评估流程与技术支撑（一）全流程节点规范

1.目标对齐阶段（项目启动后 1 周内）：

（将）《项目成员绩效契约》内容输出，（其中）KPI 目标值需明确，评分规则也要明确，奖惩标准同样要明确，（该契约）在经项已、目成员与 PM 双签确认后，（方可）查看附录 1 中的具体情况。

同步至人力资源系统，关联个人发展计划（IDP）。

1.过程跟踪阶段：

运用“敏捷式跟踪”：S级项目于每日站会记下关键行为，A级项目在每周对任务看板作更新，B级项目每隔双周呈上进展报告；

QA 团队，每月都会出具《质量绩效报告》，利用鱼骨图来分析质量问题的根因，进而关联责任人。

1.评估实施阶段：

评分工具，它使用 OKR - PM 系统，该系统能自动抓取任务管理工具的行为数据，像 Jira 这样的任务管理工具，它还能自动抓取代码仓库的行为数据，例如 Git 这种代码仓库，另外它也能自动抓取沟通工具的行为数据，比如飞书这类沟通工具；

校准机制为，在同级别项目组之间运行，借助开展“绩效校准会”的方式，以此来保证，评分偏差率处于小于等于10%的范围之内，所依据的计算公式是，用小组平均分减去公司平均分的绝对值，再除以公司平均分，然后乘以100% 。

（二）数据采集与校验规则

1.数据源要求：

客观数据源为百分之七十，其源于系统自动采集，像代码提交记录，还有文档修改日志 。

从主观方面做出评判（所占比例为 30%），这样做的情况下有 2 个以上的实证案例是需要附带的（就像邮件往来、会议纪要此类）。

1.数据清洗机制体现于此：PMO 会于每月针对所涉及的旨在用于评估的那些数据，展开名为“三清校验”的操作 ，此操作具体涵盖清除重复数据 ，清除无效数据 ，清除带有偏见数据这三方面 ，并且要做剔除异常值的处理 ，这里所说的异常值是指像那种超出均值达到 3 个标准差这般的数据 。

五、结果应用与发展联动（一）绩效等级分布规则

（二）与职业发展关联

1.晋升通道：

在技术序列方面，近 2 年累计存在 3 个项目，其绩效要大于或等于 4 分，并且创新贡献维度的平均分数也要大于或等于 4 分；

管理序列要求能够在一个 S 级项目里，占据主导地位，并且绩效要大于等于 4 分，同时在协作效率这个维度上，也要大于等于 4.5 分。

2.培训资源倾斜：

S 级成员：优先获得外部认证培训；

等级为C的成员，被强制要求参加《项目执行力提升训练营》，只有考核通过了，才能够参与新项目 ？

六、争议处理与合规性保障（一）三级争议解决机制

在一级协商的情形下，要是成员对于结果持有异议，那么能够在3个工作日之内跟PM进行协商，在达成一致之后去签署《绩效调整确认书》 ；

若协商没有取得结果，便要提交给 PMO 进行调解，在 5 个工作日之内出具相关的《调解意见书》，此为二级仲裁的流程 。

调解结果若不服，三级终审流程启动，有绩效评估委员会进行裁定，其结果具备终局性，且要保留完整举证材料 。

（二）合规性要求

数据隐私方面，评估数据，被评定为仅用于绩效用途，其存储期限设定为 3 年，此情况符合了《数据安全法》所提出的要求；

2.反歧视相关条款规定：禁止因性别这一因素对评分造成影响，禁止因年龄这项因素影响评分，禁止因学历这类因素干扰评分，HR部门会每季度开展一次用于审查是否符合规定的审计工作。

七、附录体系

附录 1，是《项目成员绩效契约模板》，其中包含 KPI 量化表，还有权责清单 。

附录 2，其中包含《评估数据采集表单》，此表单涵盖客观数据来源说明，以及主观评价举证模板 。

3.附录 3：《简化版评估流程（支持岗适用）》

4.附录4，《常见问题FAQ》，其中包含“跨项目成员评分规则”，包含“请假期间绩效计算”，等20类场景。句号

5.附录5，其中包括名为《绩效校准会议操作指南》的内容，此指南涵盖校准工具以及案例库，