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第一，适当打压。无论应聘者多适合企业岗位，招聘中HR都应积极用不同手段。合理、适当且精准给对方心理压力。打压其心理期望值。确保对方看待底薪时更务实。在实施打压前，HR得先摸清对方心理底线。多数应聘者谈到底薪时，会刻意夸大上浮，提及原企业薪酬时更是这样。这就要求HR熟悉人力资源市场行情，还得懂心理博弈微妙技巧，进而掌握更多主动权在面试刚开始的时候，HR就应当比应聘者更早树立薪资谈判的意识，从多个方面去知晓对方真实的想法。面试刚开始时，应聘者面对着众多竞争对手，更在意公司整体实力怎样、工作前景怎样，同时也在意自己能否顺利进入“下一轮”，在这样的情形下，他们通常不会展现出对薪酬的过多在意，而是愿意做出一定的妥协。在这个阶段 HR 能尽快压制对方薪资期待。防止其后期期望过高。比如在初期就告知应聘者。其原供职企业有员工在本企业工作。或者提前告知应聘者。公司今后确定薪酬时。会需要其提供原公司的收入证明等对原薪酬结构进行拆分时 HR 要全面了解应聘者收入情况。这包括其固定薪酬。还有绩效薪酬。以及奖金和提成。津贴与补助也要了解。期权股权情况同样要掌握。福利等方面也不能遗漏。另外。薪酬是否含税等问题也应问清楚

应聘者提出较高薪酬期待时。HR要能对其有效拆分。去除浮动或预期部分。抓住固定部分。通常。固定部分的薪酬数字。就是应聘者能接受的底线针对部分应聘者不切实际的想法，HR要提前告知薪酬原则。首先，定薪需遵循公司原有的薪酬体系。其次，原有薪酬可作参考，但不是绝对依据。再次，公司目前的薪酬体系是在对市场全面调查基础上确定的，体现了公司的价值标准等要点。即使HR内心十分看重某个应聘者，在薪资谈判时，也要懂得适度弱化其自我评价的分量。可向应聘者强调有很多候选者竞聘该职位，公司正在权衡比较，以此有效打压应聘者内心的自我评价，增加谈判筹码。还可向应聘者指出其不足之处，从而弱化其重要性。请你提供一下需要改写的句子，以便我按照要求进行改写。第二，若说压制应聘者是为降低要求。那么强调公司优势。目的是转移对方注意力。进而弱化应聘者对薪酬的关注度。

在谈判时 不能只围绕薪水谈 要挖掘并认识企业所有核心价值点 以此展现“全面薪酬”其中涵盖公司品牌、工作平台与环境、整体福利等。如此一来，企业在应聘者心中的优势便能全然展现，增强其对企业的信心，提升整体吸引力。吸引点越多，薪酬谈判天平上的筹码就越多。描绘发展前景时，可告知对方本行业发展空间巨大，个人职业发展通道与薪酬提升空间都颇具吸引力，还可举内部员工实际例子说明，引导应聘者向前看尤其要向对方着重说明，当下的薪酬只是起始基础，并非固定不变。若个人能力和工作业绩有提升，薪酬也会随之直接提高。这就要求招聘者先对公司满怀信心，切实相信公司为应聘者提供了合理薪酬与未来。如此，应聘者才会采取行动抓住对方需求不同的应聘者，他们各自看重的职业报酬重点不一样。在谈判中，HR要抓住对方最关注的重点去说服。要分析对方离职原因，抓住其在原公司未被满足的部分来找需求。比如面试时，HR应主动问对方不满的地方，像稳定性、锻炼机会、工作权限、团队氛围、加班情况，甚至试用期长短等。

从应聘者表达里抓住其最关心部分。进而施加影响。作出适当吸引举措。第三。放慢薪酬谈判节奏。薪酬谈判通常需多次进行。无法一蹴而就。高层管理者薪酬谈判更是这样。所以。HR要放慢薪酬谈判节奏。具体方法如下。薪酬谈判起点很重要。若最初探讨的薪酬范围与最终薪酬差别过大，会导致应聘者不信任。所以可先大致确定薪酬范围，接着从最低三分之一区间开始谈判，若应聘者异议强烈，再逐步转移到中等三分之一区间、最高薪酬三分之一区间。若前两次薪酬沟通未成功，应聘者离开谈判现场后，可能会通过电话、邮件等继续提出异议。这时，HR不必立刻回复，而是等待1至2天，让对方明白薪酬调整需经公司内部流程审批，给对方造成一定困难感，使其知难而退。