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这篇文章的作者是Disaster Avoidance Experts公司的Dr. Gleb Tsipursky。

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前言

担心失去创新领先地位，一些管理者不愿采纳远程办公及线上线下结合的工作模式，觉得面对面即时讨论比线上会议更有成效，因此强制员工回返职场，以免在竞争中落后。

不过，众多研究证实，线上协作的集体和部分混合工作的集体，若能采纳若干卓越方法，便可在创新层面领先，甚至胜过集中办公的集体。为何管理者们的认知与事实依据之间存在出入呢？

考察了十几个企业的“回归工作场所方案”后，我找到了症结所在，在于封锁期间，许多负责人曾为寻求突破，把线下集体办公改成线上会议，不过他们发觉线上会议不适用于常规的集体构思，所以认为团队必须重返工作地点

不过令人遗憾，这些领导者被既有的集思广益方式束缚住了，没有研究发掘出更适配“线上集思广益”的方案。因为未能从全局上顺应新的环境，这些机构的创新才能正遭遇风险。

全职重返办公室是如何阻碍创新的？

所有领导在与我沟通时都怀有同样的基本愿望：运用最优手段，尽可能多地促成创新成果的出现。为此，他们都在探索如何将线下集体思考的做法迁移到线上会议这种新型场合中。

问题恰恰在于此。这些领导者们从未尝试探索“虚拟创新”的有效途径，以便在战略上契合新的环境；他们反其道而行之，将传统的、依赖办公室的工作模式直接套用到远程协作中。尽管在疫情初期这样做尚可理解，但在大流行持续数月之后，他们依然固守旧有模式，这确实令人费解。不管怎样，现实情况就是如此。因此，这些领导在疫苗普及推广后，开始推动全员重返办公室。

这种做法的问题在于，远程和混合的工作模式仍将继续存在。关于职员接种完疫苗后对工作安排的倾向，众多研究数据均指出，大约有四分之一到三分之一的人期望继续从事远程办公，大约有一半到三分之二的人希望兼顾线下办公与远程办公，即采取混合办公模式，每周仅到岗一两天，仅有百分之十五到百分之二十五的人期望恢复到每周五天、早上九点到下午五点的传统工作模式。

这些员工的期望跟产品负责人的需求差别很大，他们当中大部分人都想回到公司上班，并且是全天候的办公模式。但实际情况是，众所周知，相当一部分员工都因为雇主坚持让他们回到线下工作而选择了离职。

显而易见，导致众多职员离职并非维持创新能力的有效途径。正因如此，即便谷歌遭遇大量员工反对和离职，也撤销了强制重返办公室的计划，准许多数员工实行全职远程办公。同样地，亚马逊也选择了同样的策略。

即便如此，那些市值超过万亿美元的企业在处理疫苗后的工作环境这一方面依然困难重重，高管团队纷纷离开，员工的工作热情和投入程度遭受重创，回到办公场所的安排也屡次变动。倘若这些顶尖公司本应具备最出色的领导才能和规章制度，却在变革期间犯下如此严重的错误，也就不足为奇，资源有限的小型企业同样在艰难应对。

阻碍创新的错误判断

领导层常因所谓“思维局限”造成决策失误，从而错失采纳最优方案良机。比如，面对新方法或新工具，即便了解后仍拒绝尝试，继续沿用老办法，这种现象就是所谓的“安于现状倾向”。

与此有关的另类误区称作“用途固化”，指的是人们无法察觉某些物品的多种可能性——譬如，组织内部已有的部分器具或流程，本可加以改造以利于线上集体思维，却未有人提出。

有些领导者会排斥并非自身团队首创的举措，这种情况就形成了所谓的“外来方案排斥症候群”。

要想在未来规避思维误区、确保持续发展，就必须依托研究来确立契合机构的优选做法。这其中包括采用混合办公形态，具体表现为每周安排一到两天在职场办公，并且为相当一部分职员提供全时远程工作的选择。这样的安排能够收获诸多好处：有助于吸引并留住优秀人才、营造灵活的企业氛围，以及最为关键的是——能够充分把握创新的机遇。

传统的头脑风暴

构思新思路是一种有目的的、非自发形成的创意技巧。这种技巧一般由四到八个人组成一个团队，集中在一个空间内，针对预先确定好的议题，提出富有创造性的建议。

起初，所有人依次说出自己的见解，不允许提出反对意见。待到成员们提出的所有想法都表述完毕，便着手梳理整个意见清单，筛除那些重复的内容以及显而易见无法实施的方案。接着，小组成员再就剩余的可行性选项进行商议，最终选定要采纳的方案。

行为科学的研究揭示，参与头脑风暴的人在会议期间展现出较高的专注度，并且在构思新点子时效率显著。这种高效能主要归因于科学家们识别出的两个关键因素。

一种情况是思维碰撞的相互促进，就是当某个人提出的构思能够启发其他人的灵感时，就会产生新的想法。研究显示，假如鼓励成员们专注倾听彼此的观点，并且着重于从中寻找灵感来源，那么这种相互促进的现象会更加显著。

另一种现象是学者们提及的“社会促进”。这种现象涉及个体为达成集体目标，在与同伴协作时受到的鼓励。一旦参与者意识到彼此在为同一目的努力，便会激发强烈的行动意愿。

传统头脑风暴中的性格障碍

这些优势都伴随着代价，其中最突出的问题就是“生产中断”。

你是否体验过这样的情形：你心中酝酿出一个极佳的主意，可旁人正热烈讨论着别的，接话者不断把对话推向新议题，轮到你开口时，原先的构思已与现下论点脱节，或是显得不合时宜，又或者你自己也记不清原本要表达的究竟是什么了。

你若不曾碰见过此类状况，大概是个性格开朗且积极向上的人选。不过，性格内向者对于思路的萌发颇为吃力。他们难以在团队热烈讨论的氛围里孕育出构想。相反，在静谧的氛围中，独自一人或者仅有少数人相伴时，他们思考问题往往能取得更佳的成效。此外，他们不太擅长在他人交谈时插话，因此，许多有价值的主张很可能因此而被埋没。

性格上倾向于忧愁而非喜悦的人，往往难以参与常规的集体思维碰撞。乐天派通常畅所欲言，即兴抛出一些尚不成熟的主张。这种做法很适合传统的思维碰撞。而看问题比较审慎的人，则习惯于先进行内部消化：他们认为必须先对自己的见解仔细琢磨，确保这些见解没有明显不足之处。尽管集思广益能够包容不成熟的主张，然而消极心态者却难以改变本性，如同安静性格者不易在喧闹场合激发思路。

悲观主义者还深受传统头脑风暴第二个环节困扰：评估担忧。许多悲观者或资历较浅者，面对公开表达见解会十分不安，主要忧虑他人评价。会议虽提倡分享非同寻常观点，但多数人不愿被视为异类，或显得格格不入。

末了，那些倾向于避免摩擦和擅长处理人际关系的成员，或许也不愿公布存在分歧的看法，由于这类观点可能冲击既定模式，又或牵涉到职位较高的职员（特别是小组负责人）的职权范围。此类想法时常蕴含突破性思维，却多数情况下被束之高阁。

传统头脑风暴中的其他障碍

与评价焦虑关联的另一个现象，是集体讨论中的“从众效应”。“从众效应”表现为参与者倾向于认同最具影响力者的观点。在构思环节，地位较低的成员更易模仿并巩固地位较高的成员的思路；在筛选环节，地位较高的成员的提议也更容易被优先采纳。

末尾那个议题关乎团队的大小。常规的集体构思过程中，出席者数量增加，个人所接触到的构思数量就会相应减少。研究人士将这种效能降低的原因归结为一种称作“集体松懈”的效应。随着成员数量增长，个体在贡献构思时会变得更为疏懒。他们普遍认为，略微降低投入程度，减少参与度，依然能够顺利通过评估。这解释了为何调查表明，针对常规的集体构思活动，将团队人数限定在五到七名成员之间，可以确保每个人平均获得的最大创新点子数目。

这些难题促使众多研究指出，常规的集体构思在激发新思路方面，效果远逊于其他诸多方法。它确实能很好地促进团队内部形成统一认识和相互配合，也能让参与讨论的成员获得积极的体验。然而，切莫天真地以为，采用此手段就一定能最有效地增强创新潜能。所以，假如你期望借助新思路来赢得或维持领先地位，惯常的集体思考方式并不可取。

传统头脑风暴最后的障碍：团队领导

领导们常常表示，对于前面提及的这些情况，他们感受不深。我向他们说明，作为领导者，他们通常性格开朗、心态积极，因为这些特质有助于展现领导才能。从字面意思看，领导者是讨论会中的主导者：他们能够随时插话，且不必担心引起任何麻烦，所有的集体想法也都会围绕他们的观点展开。他们承担着头脑风暴会议成果的责任，所以干劲十足，不会出现“搭便车”的情况，这是“认知盲区”的典型现象，我们常常没有察觉到自身思维上的不足。

而当我请求管理者们就这些议题向职员们展开查询时，职员们普遍反映遭遇了其中相当一部分乃至全部的困境，这促使管理者们开始意识到，常规的集体创意激发方式并非他们先前所认知的那般万能。

虚拟头脑风暴

用视频会议开展传统头脑风暴是欠妥的，这种方式无法复制线下小会议室中同事们的热烈互动，进而削弱了前文所述的“社会促进”效果，这种效果在现实环境中更为显著，而且视频会议在“评价焦虑”方面也继承了传统形式的老问题，这让负责创新的部门领导对这种做法持否定态度。

与提议视频会议的讨论完全落空不同，领导者们必须真正舍弃对老式同步讨论会的执着，转而采纳“非同步网络集思广益”的优选方法。

步骤1

产生初步想法

团队成员各自构思意见，随后将想法录入公共的电子文档。实现途径有多种，比如在组织思维碰撞时，我惯常借助谷歌表单，该工具能自动创建含反馈选项的电子表格。

借助先前提及的“社会推动”作用，团队成员亦可在网络会议期间提出构思。众人举行一个钟头的视频对话，起初要关闭麦克风，不过要确保音箱处于开启状态，视频参与与否均可（最好能参与）。倘若有人需要询问以明确事项，便应开启麦克风进行提问，不过要防止将交流演变为自由联想。然而，这项环节并非不可或缺，特别是当团队成员散布于各个区域，时差问题很可能会造成沟通上的阻碍。

实验结果显示，要想得到丰富的创意点子，需要让每个参与者集中精神去构思，那个阶段要紧的是多出想法，而不是考虑好坏。而且，也要引导人们思考新点子里不同目的（一般是对立的）怎样互相冲突，比如怎样既把作用发挥到极致，又把开销压缩到最低。根据学术调查，关注这类互相矛盾的目标，反而更能激发新思路。

提交的文件需要保密，以防止在评审过程中引发犹豫。但团队负责人必须能够事后查明每个成员的提交内容，从而实施追责，毕竟这种追责能够最有效地激发创新思维。

步骤2

对想法进行清理

会议组织者首先检视电子文档，筛除重复内容，接着对剩余条目进行归类统计，最终将整理结果分发给各位组员。另有一种处理方式，是邀请部分或全体参与者登录电子文档，随后大家以非同步形式共同完成上述流程。若选用此法，出于保护隐私的考虑，应给每位协作者分配临时的试用账号。

步骤3

评估创意

思路梳理完毕之后，团队成员们以不署名的方式，针对其他人的想法提出看法，并给出评价等级。所以，在六人团队里，每个创意大概会收到五份反馈和评级。评级至少要参照三个标准，每个标准的分数区间是1到10：创意程度、实践可能性和实际价值。还可以根据头脑风暴议题的不同，增加其他评判依据。

步骤4

修改创意

完成评价环节后，小组成员需着手开展新一轮的构思活动，或对收到的建议进行原有方案的调整，或从他人的创意中获得灵感产生全新构思，这两种途径都能促进不同成员见解的融合，进而实现团队合作的优势。

步骤5

再清理修改后的想法

这一步需要梳理和归纳调整过的构思，遵循第2步的相同方法进行。

步骤6

评估修改后的想法

接下来，要开展新一轮的评议和评分活动，这次评议的对象是经过调整的方案，具体操作方式参照第3步。

步骤7

开会讨论想法

当前，倘若环境具备相应基础，则适宜组织一场集体商议以交换意见。鉴于同僚们先前已对构想作出具体反馈并评定等级，此刻无需保密。与会者将裁定哪些构思须即刻着手，哪些需纳入后续议程，哪些则应搁置边缘乃至舍弃。同时，须明确后续行动纲领，并为个体指派对应的职责分工。

对于专职居家工作者而言，这种协同安排会议能够借助网络途径举行。对于采取混合办公模式的集体来说，通过远程或线上手段处理前六项环节，随后在实体办公场所完成第七项环节，成效同样显著。不过，必须避免在实体办公场所进行前六项环节，这一点极其关键，这样才能防止工作进程受阻、评估引发忧虑、集体决策缺乏创意以及成员参与度降低等不良状况。

最终，你也能借助非同步的信息沟通，获得和同步会议一样的成果。不过，从我组织线上集体智力的实践来看，针对那些难度大且存在分歧的创新构思，举行会议能够降低交流过程中的摩擦和杂乱状况。

虚拟头脑风暴有用吗？

网络式思维碰撞好像克服了传统聚集式思维碰撞的主要难题。不过存在一个关键疑问：这种方式真的管用吗？

行为科学和心理学的探究证实了这样一个观点，即电子化的集体构思确实比传统的面对面集体构思拥有某些长处。比如，一项对比线上团队和线下团队的研究表明，尽管线下团队的成员在协作时感觉相当不错，但这样的感受其实是具有误导性的，实际上线上集体构思产生了更多的创意。面对面集思广益或许显得更吸引人，然而实际成效却并不理想。

还有部分研究者考察了团队人数的作用。调查表明，合作者数量增加，数字式集体构思过程中涌现的构思数量也随之提升。这源于网络式思维碰撞不受“集体惰化”的干扰，每位合作者都能自主完成，各自清楚需要贡献固定数目的新点子，而最终的创新水平取决于团队所有成员的评判。

面对面讨论的小组规模越大，个人获取的独到见解就越稀少，但网络上的集体思维活动则呈现不同趋势：成员数量增加时，每个人接触到的创新性观点也相应增多，这种现象或许源于集体智慧效应，大量的观点汇集能够激励成员，进而催生出更多补充性思考。

先前那些头脑碰撞的过程结束后，虚拟的头脑碰撞另有一个不易察觉的优势。常规的头脑碰撞往往缺少留存，记忆也容易变得含混不清，因此产生的想法常常不够周全。不过研究者们发现，采用电子方式进行的头脑碰撞能够完整保存所有内容，这些积累下来的资料当作创意的宝库，作用相当显著。时势流转，先前看似妥当周全的主张，往后或许就不再适用了，情况正好相反。所以，团队应当随时检视既有构思，依据当前状况调整其优先次序。

根据过往服务客户的实践观察，情况也与此相似。最初阶段，不少参与者，特别是那些性格开朗积极、职位较有优势的人，常常对这一环节感到乏味。他们怀念围坐在桌旁时那种合作交流的趣味和投入体验。

与此相对，性格文静的受试者迅速适应了这套程序，在喧闹场合他们难以集中精神，而网络式集体构思能够缓解他们的精神压力，使他们感觉较为轻松，原因是他们不再过分担忧自己的见解会受到即时评价，对于评估环节指出他人观点时也减少了犹豫。

经过两三次培训，性格开朗的人，甚至领导者，也能逐渐习惯。他们表示，虽然有时是勉强表示，这种做法好像比传统会议产生了更多创新点子。实际上，参与过相关培训的混合办公团队，一旦有机会，他们多数倾向于将前五项工作环节通过线上方式处理，而把第六和第七项任务留在办公场所办理。

这种做法能够最大程度激发新点子，进而助力机构取得创新上的领先地位。它同时也能让多数团队成员获得最佳感受，兼顾了性格外向与内向、心态乐观与悲观、社会地位高与低的不同个体的需求。实际上，比起那些性格外向、思想积极且社会地位较高的成员，要把性格内向、思想消极且社会地位较低的成员吸纳进团队，往往需要付出更多努力。