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5.1 争论与争论处理的基础理论 5.1.1 争论 1.争论的实质

矛盾是指个体内部或群体之间，人与人之间，人与群体之间，群体与群体之间目标不一致，看法相悖或情感冲突的情况，并且这种状况会导致对抗或分歧的互动。这个解释突出了三个要点：

矛盾是常见状况，它也许出现在个人与个人之间，个人与集体之间，集体内部成员互相之间，或者集体与集体互相之间。

（2）冲突有三种类型：

1）目标性冲突，即冲突双方具有不同的目标导向时发生的冲突。

群体间或个人间因对某些问题持有不同见解、观点或认知而产生矛盾，这就是认知性冲突。

情感上的分歧，是因个体间情绪感受不同而导致的矛盾。

矛盾体现为不同方观点的排斥或出入，伴随一定量的相互影响，其形态多样，诸如激烈行为、损毁活动、任性举动、口角冲突等。

美国知名组织行为研究者罗宾斯指出，冲突是一个发展历程，这种历程从一方意识到另一方对其关注的事项造成不良后果或可能造成不良后果开始。管理决策学派的领军人物西蒙将冲突阐述为，组织常规的决策流程被打破，造成个人和集体面临进退两难的境地。乔斯沃德教授曾担任国际冲突管理协会主席职务，他提出观点称，冲突是个人或团体间因目标理解不一致或情感对立所引发的紧张互动情形，一个人若行为妨碍了他人就会形成冲突，这种冲突与暴力行为及口角争辩有着本质区别。

2.冲突的原因

关于矛盾的形成机理，海外诸多学者已有分析，例如罗宾斯、乔斯沃德等人。他们指出导致矛盾的因素包含三个方面：

（1）沟通差异；

（2）结构差异；

（3）人格差异。

依据国内具体状况，部分研究者特意实施调研，借助数据收集表，考察了众多中型及大型机构的决策层成员，总结出制约高层集体摩擦的八个关键点，具体包括：

（1）信息获取能力差异；

（2）薪酬差异；

（3）价值观差异；

（4）集权度；

（5）技能互补性；

（6）沟通频率；

（7）团队规模；

（8）任职时间。

3.冲突观念的演变

管理科学的演进，促使人们对于矛盾的理解不断更新。海外学者将矛盾思想的更迭历程，划分为三个不同时期，

冲突通常被视为负面现象，常与动乱、损毁、非理性联系在一起。这种看法主张应尽量避免冲突。

人际互动看法主张，矛盾是固有的，难以消除，需认可矛盾，让其显得正常。矛盾无法完全根除，偶尔还能提升团队协作成效。

互动理念主张，要提倡矛盾，同时控制其强度，不宜过高，这样做有助于集体维持活力。

5.1.2 冲突管理 1.冲突管理的内涵

处理组织内部矛盾，包含多个方面，需要采取相应措施。这种处理方式，既关乎经济效益，也涉及社会影响。预防矛盾出现，同样具有双重目的，既是为了维护社会秩序，也是为了促进经济发展。西方基督教文明和东方儒家思想，都曾为如何预防矛盾以实现社会安定和经济繁荣，提出过各自见解。由于思想观念存在差异，因此中国在解决矛盾时的做法与西方大不相同，具体体现在处理冲突的方法和途径上，双方形成了显著区别。

2.冲突管理的基本原则

解决矛盾的基本准则涵盖整体性思维准则、客观处理准则和互利准则。

整体性观念要求全面考量，寻求整体效果最佳。需要广泛收集信息，把握事件全貌，提升统筹全局的思考水平，认清问题核心，明晰矛盾产生的来龙去脉。应当首先识别出关键性的问题表现，进而探讨潜在的解决途径，最终形成决定性方案。整体性认知的核心在于从宏观角度识别矛盾的关键节点，这些节点是能够促成根本性且稳定变革的要素。只要成功锁定这些关键节点，就可以通过精简而集中的举措，产生最为显著的效果。

处理任何矛盾时，都要坚持客观公正原则，以问题为中心而非针对个人，这是处理事务的基本准则。对待矛盾双方必须保持公平，任何偏袒都会导致矛盾升级，甚至可能引发矛盾转移。矛盾的一方可能会将矛头指向调解者，使人际关系问题扩大化，让矛盾变得更加复杂。此外，在解决矛盾过程中，要防止情绪失控。一旦雇员对某些状况表示强烈不满，进而向主管反映情况乃至发生争执，应对该状况的首要准则在于首先请对方坐下，毕竟站立状态下人们更易激动，其次需认真倾听其陈述，并适时表达理解，当对方讲完后，其情绪通常能缓和，然后要仔细记录其反映的要点，这种认真记录的态度，会使雇员觉得主管非常看重他们的意见。在这种非情绪化的前提下，冲突才会有可能得到合理的解决。