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在之前的某一日，有一场是和朋友共同参与的聚会，正是这场聚会，使得我针对“企业文化”这个词汇产生了全然崭新的思索。而产生这种思索的契机，是源自于在那次聚会席间，和奔驰中国之前的高管Olaf展开的一场对话。

咱们于觥筹交错之际，先是谈起了中国的精酿啤酒，而后又说到了汽车。我以半开玩笑的方式，抛出了一个稍微带着些挑战意味的问题，那便是：“面对中国电动车气势汹汹地强势崛起这种情况，你们会不会感觉到焦虑呢？”。

回答从容且深刻的Olaf称，汽车在德国人的认知范围内，超越了原本的工具属性，它成为了一种生活品味的体现，真正的奔驰车主，关注的是那些隐藏着的不可见但存在的品质，那包含百年沉积的工程哲学，有安全冗余，还是同一类型人中的默契抉择，并非是一两个新颖潮流的功能或者书面呈现的参数等。

我发出不同的看法声称，中国的消费市场正进而处于一个更讲究实际情形的时期阶段，恰似无印良品（Muji）所提倡宣扬表示的那般，大家愈发的开始去注重关心产品的关键根本需求，而不愿意再度去为过高的品牌额外加价支付费用了。

“确实是这般情况，” 他点头予以认可，“然而那些真正对奔驰怀有深厚热爱之情的人，始终都会去购买奔驰。” 他停顿了一下，眼神里所流露出来的那份真诚是不容怀疑的：“奔驰是那个我为之奉献了一生的公司，我一生一世都是它最忠实的客户。”。

就在那一刻，对话所聚焦的内容，可不是油车跟电车谁优谁劣，也不是中德汽车工业之间的竞争角逐。真正让我有触动的，是Olaf身上带着的对公司像是“痴迷”般的那种热爱。

从“契约关系”到“精神归属”，我们失去了什么？

在当下的商业环境里，这种热爱是何其稀缺！

我们早就对企业跟员工间单纯的“契约关系”习以为常了：公司把我的时间以及技能买下，我通过付出劳动来换取薪酬。下班以后，我们双方互不亏欠。甚至在好多号称“高歌猛进”的互联网公司当中，奋斗文化时常会异变成表演式加班——好多人的“996”，仅仅是为了一顿免费的晚餐，还有一张能够报销的深夜打车票。

那些在我父辈口中，或者在描述日本“终身雇佣制”书卷内才被听闻的词汇，像忠诚、归属、热爱之类的，似乎已然变成了上个时代的遗留之物。

就在眼前的这位德国的老兄，就算已经退休了许多年，当说到奔驰的时候，他的眼睛里头依旧是有着光芒的，他的心里头依旧是有着热情的。这样的一份情感，以很强烈的态势冲击着我，使得我情不自禁地去追问：“您到底是为何这般热爱奔驰的呢？”。

他所给出的回答，在不经意之间，为我们揭示了这么一个情况，一所伟大企业乃是凭藉三个核心支柱来凝聚人心的 。

支柱一：互相成就，而不只是单向索取

首先，这家企业使得我过上了体面且富足的生活 ，Olaf的回答是坦诚进而直接的 。

从刚从院校毕业那时尚且懵懂的少年，他踏入了奔驰公司，于公司之内钻研着专业技能，职位得以不断地升迁，收获到种种那般丰盈丰厚的回报。公司为他给予了用来安身并且立命而所需的物质方面的基础条件使他能够成婚娶妻，而后生育子女，从而营建构建起美满幸福的家庭。这样一份所谓的“成就”是具有着双向性质的：他为奔驰奉献出青春以及诸多超凡才能与优秀品质，奔腾也反过来奖赏馈赠于往还给予他相应个体自身的逐步成长以及整个生活之中的尊严体面获得 。

这可不是那种像“公司如家”一样模模糊糊、让人分不清的情感绑架，而是一种可以明确看出来、很公平并且让人有尊严的价值交换。当有一家企业能够一直让那些努力奋斗的人实现他们个人的价值，达成他们生活中的理想的时候，员工心里的感激和忠诚就会自然而然地产生。这是一种建立在“互相成就”基础上的关系，这种关系很牢固，比那种单方面的“奉献”要求要坚实得多。

支柱二：深度自豪，源于对极致的共同追求

其次 , 我们所制造的并非是由一堆零件拼凑而成的组合体 , 而是一件完整的工业艺术品 。Olaf在谈及工作时 , 洋溢着如同工匠般的自豪之情 。

他曾负责C系列车型，从概念设计起始，到原型车落地，耗费三年多时间。他亲身经历了每个细节被反复打磨，见证了每个工艺流程接受严苛测试，与德国的百年设计团队、中国的工厂团队紧密合作。他讲：“我坚信，这是世界上最出色的一群人，凭借最严谨的态度，方可做出的最棒的东西。”。

这种源自过程深处的强烈自豪感，是任何奖金或者期权都没法替换的精神激励方式。当员工笃定自己所从事的工作在于打造一流产品、供应顶级服务时，他的工作便不再是单纯的“任务”，而是“作品”。企业需要做的，是塑造并守护这种追求极致的文化氛围，让员工因自身专业及产出由衷产生骄傲之感。

支柱三：共同使命，是超越商业的伟大愿景

最终，我坚决相信，奔驰乃是一家对人类社会进程予以改变的伟大企业，并非仅仅是个从事汽车制造的商家，。

沿着卡尔·本茨发明首台汽车起始的轨迹，历经一百多年岁月，在智能化、电动化澎湃浪潮里持续演进，奔驰始终都在促使人类出行方式发生变革。Olaf觉得，自身一辈子的工作，乃是这一宏伟篇章里面的一小部分 。

这种“使命感”，把员工日常所做的工作与一个超脱商业自身的宏大叙事串连起来，它解答了一个根本问题，那问题是 “我们做这些事，究竟是为了什么？” 当一家企业可为员工供应一个清晰且伟大的“为何” 之时，便能够激发出他们最深层次的驱动力，员工会产生这样的感觉，自己并非仅仅是在为了一份薪水而工作，更是于为了一个有意义的目标拼搏奋斗 。

企业不必是“家”，但应成为“成就共同体”

奥列弗的故事，也使我对于自身往昔的纠结释怀了。我曾撰写过，两篇观点相互矛盾的文章，这件事背后呈现出诸多管理者共有的困惑。

此时此刻，我终于弄清楚了，问题的关键之处，可能不见得是要不要成为所谓的“家”，而是在于，我们究竟应该采用怎样的方式，去搭建起一个实力雄厚的“成就共同体”。

“家”文化，所着重突出的乃是毫无条件限制的包容及温情，然而，这样的情形极易致使权责界限不能清晰明了，致使效率处于低下的状态，甚至会出现“劣币驱逐良币”这种不良现象。

而一个卓越的“成就共同体”，则建立在更坚实的基础之上：

清晰的价值交换，实现个人与平台的“互相成就”；

对专业主义的无限尊崇，激发成员内心的“深度自豪”；

由使命感驱动的共同目标，凝聚超越利益的“精神力量”。

让员工拥有更美好的生活，使他们对自身工作满是骄傲之情，并让他们坚信这份工作具备改变世界的价值，这也许并非是一种不切实际的期望，而恰恰是塑造一个具备高度凝聚力、能够跨越周期的杰出企业的最终奥秘。Olaf对奔驰的喜爱，早已深深融入到骨子里，而这种“喜爱”，正是由这三大支柱一同浇筑造就的。