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在狭窄的工位之上，摆放地都是文件以及物料，于办公室当中，气氛寒冷得犹如冰窖一般。除了那此起和彼伏的键盘敲击声音之外，唯有满墙的大红标语依旧在声嘶力竭地进行“呼喊”：精诚团结，只争朝夕！齐心协力，共创辉煌！

只是偶尔，会有一个员工赶快走过，他满脸都是愁容，在口号形成的、密得什么都透不进去到处包围着每一处的圈子当中，好似和周围周围环境完全不一样。

各式各样如此这般的场景现象，于各不相同各行各业里的数目惊人无数许多家公司之中，反反复复不断地上演呈现。那些众多公司的各位老板们，始终一直都自认为自身有着极为强烈的愿景想法，满心盼望期待着利用“企业文化”来精心塑造打造出一支强大有力并且团结紧密的团队队伍，从而得以在充满竞争的市场范围领域里奋力拼搏、攻城略地。

然而，现实却老是跟他们的想法朝着反方向去。越是热衷于运用口号以及标语的公司，其“企业文化”就越是显得单薄且虚伪。员工不但没被鼓舞起来、也没产生归属感，反而容易心里生出厌恶。时间一长，不但离职率一直居高不下，公司的效益还在形式主义的框框里一年年下滑。

实际上，错误之处并不在于“企业文化”，而是在于那些公司将好似“空中楼阁”一样的事物当作了文化。实际上，唯有能够落地生根的企业文化，才能够成为企业持续发展、焕发勃勃生机的精神核心，从而使企业能够跨越周期，塑造出长久的竞争力。那些在口碑以及市场份额方面都表现出色的“百年老店”，无一不是如此。

那么，企业文化竟然究竟这般要怎么落地呢？北京交通大学经济管理学院企业文化管理研究所所长黎群教授所撰写的新作《企业文化落地》，是值得每一位企业管理者以及创业者去认真学习一番的。书之中提出了涵盖“造场熏陶—实践生长—评价强化”的三个环节的落地模型，并且匹配了70余个典型案例用以辅助，靠着这些助力企业达成凝聚人心、塑造品牌的目标，进而打造出能够穿越周期的核心竞争力。

文化不是墙上的口号，而是落地的“操作系统”

好多企业都遭遇过这般的困境，理念写得挺好看，墙上挂满了价值观，然而员工却没什么感觉，文化建设跟日常管理是“两张皮”，讲的是一套，做的是另一套，其结果就是，文化变成了装饰品，而不是驱动力。

指出《企业文化落地》一书：企业文化落地的本质所在，乃是把理念引入经营管理实践之中，且是被员工所认知、认同以及内化的进程。这恰似给企业装上一套“文化操作系统”：它不会去替代业务系统，然而却决定了业务系统运行的方式、运行的缘由以及运行的对象。

尤其在现在经济承受压力、行业洗牌速度加快的背景情形下，那些切实把文化“种”进制度、流程以及行为里的企业，反倒展现出更为强大的韧性。就如同中信银行兰州分行那个“为拾荒老人兑换750元零钱”的事例，看上去十分微小，却生动形象地诠释了“客尊”价值观怎样从口号转变为行动，那就是有温度的服务，才是新质服务力的底色。

企业发展的各类事件共同造就了其发展史上，有着举足轻重地位的企业文化，是企业成长历程里那些令人感动、触动人心的故事。一个个好故事能把人带入情境，使人们由此间接体验到事件带来的滋味。众多成功地作出优秀成绩的企业所经历的实践都说明，文化对人的熏陶，不仅能给每个人带来心灵上的震动感触以及精神层面的冲击，还能够有力地推动员工对企业文化产生认同。

企业能够采用多种途径去收集文化故事，像是朝着员工征集文化故事。把收集文化故事定为企业文化职能部门或者宣传部门的一项责任，尤其是企业在评选先进或者出现挺大的事件之后，可以组织特定人士去采访相关人员，编译打造为先进人物或者事件的文化故事。

好的企业文化故事通常需要具备五个要素。

（1）故事的文体是记叙文；

（2）故事要有主角。主角可以是个人、群体或组织；

（3）故事得有情节，情节作为故事的脉搏，得有起伏转折，还得能够打动人。

（4）故事需带来情感体验。此体验能够是感动、快乐这般的积极体验，也能够是伤心、气愤这类的消极体验。

（5）故事得有清晰明白的意义，一个不错的企业文化故事的意义应当是真切的，能够展现出企业所推崇的价值观。

故事凭借什么去传呢？传布这一行为呢它可是起着连接故事跟受众的桥梁作用，那家企业的文化相关的故事其传布的途径以及方式是丰富且多样的，给举个例子来说就是：

企业能够借助企业文化手册，企业文化故事集这两种形式，以及新媒体，像微信公众号等，还有官网，内部报刊，广播，电视这些媒体平台，以及橱窗、宣传栏等，来发布并分享企业文化故事，进而营造一种浓厚的文化氛围，此为内部媒体的作用。

（2）培训讲座，企业兴许能把文化故事当作培训内容，借由讲座、研讨会这类形式，朝着员工传授管理知识以及企业文化。

（3）故事演讲，企业能够邀请文化故事里的主人公或者相对应之人，给员工亲身讲述，分享他们所拥有的经验或者内心之中的感悟。

该漫画以夸张、幽默表现手法，让人喜闻乐见，针砭时弊且颂扬真善美，常耐人寻味，发人深省 ，是故事漫画。

价值观管理：从“软要求”到“硬考核”

曾经，企业文化常常被视作是那种看上去不切实际不太务实的东西。然而现在，越来越多处于领先地位的企业展开了价值观考核这项行动，就是把文化方面的表现归进绩效体系之内，并且跟晋升以及激励相互关联着呢。

书中着重表明，价值观属于理念文化的核心部分，价值观管理正逐渐演变成企业文化得以落地的全新方式。

这样一来就表明了，企业不会仅仅去询问“你达成了多少业绩”，而且还会去询问“你是凭借什么样一种方式达成的？”——是不是秉持诚信？是不是做到协作了？是不是将客户置于首位了？

在当下这个 AI 对职场进行重构，并且远程办公成为常态化现象的时期，员工的行为变得更加难以被直接实施监督。在这样的时刻，共享的价值观摇身一变成为了隐形的“治理契约”。它能够使得那些处于分散状态的个体，即便在没有接收相关指令的情形下，依旧可以做出契合组织方向的选择。

自20世纪起，工作环境里持续递增的复杂性，以及不确定性与飞速的变化，推动着组织管理发生演变。传统的指令管理，也就是MBI理论，在20世纪初期颇为盛行。然而，到了60年代，其最终因之让位于如今依旧流行的目标管理。

当前，有这么一种新型的管理理论冒了出来，它就是价值观管理。价值观管理也就是managing by values，MBV，它还成了一种能有效促使企业文化落地并且实现变革的方式。

认为价值观管理，领导力方面那个本质针对是，关注人之那价值观。开展起领导者该项工作所示那时候，在于企业整个发展过程里头喔 它是那种情况，令组织战略方向同核心价值观协同合一。详细讲起来是什么样，则价值观对管理而言，乃创建出一种共享价值观的文化，其对各层级、各部门人员日常所从事工作有着明确或者隐隐乎存在所示那指导作用。

通用电气公司堪称价值观管理方面的典范，该公司极度看重共享价值观，其会把共享价值观印在一张有着钱包大小尺寸的卡片之上，让每一位员工都能随时带在身边，携带这一卡片不光是荣誉的一种象征，更是对价值观的一种拥护。

按照通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇所论述的观点来讲，存在这样一种情况，即公司里所有人的手提包或者钱包当中皆具备公司的价值观指南 ，它对于我们而言，是赖以生存的根基所在，其具备着实不容忽视的重要作用 ，对于那些与这些既定价值观不相契合的人员，哪怕其工作所取得的业绩再好，公司也是不会予以接纳任用的。

通过建立与完善相关制度，此途径可助力价值观落地，价值的落地还可经由将核心价值观转化为行动目标来达成，基于价值观进行招聘和选拔也是实现价值观落地的重要方式，基于价值观开展培训和开发同样是价值观落地的关键路径，价值观落地有着这四个重要途径。

企业价值观养成得靠把软性管理方式跟硬性管理方式结合运用，在对企业价值观予以宣扬之际，一定要去建立、健全以及使之完备化相关必要规章制度，尤其是对应的激励机制与约束机制，让员工不但有来自价值观的引导方向，而且有靠制度化所促成的规范。

（2）当组织具备了有着重要意义的使命，拥有了能激励人心的愿景，以及一套与此相对应的价值观时，便能够慎重地思索长期、中期以及短期的目标。在构建使命、愿景和价值观的进程当中，要保证每个员工都可以借助目标与它们建立起联系。

通常情况下，在职业道德范畴以及工作范畴之内，若人们尚未具备诚实、创造性、尊重他人等等这类品质，那么想要去说服他人信奉这些价值观往往是极为困难的。而依据价值观来开展员工选拔工作，也就是通过对应聘者个人价值观与公司价值观是否契合进行评估，这实际上就是在践行价值观管理。

步骤（4），要把培训加以展开以及在开展活动时进行开发，并且与价值观管理所明确的核心思想结合起来，去精心设计叫作“培训与开发价值观”的计划事项。

到了当下时期，把能展开共享行为之价值观掌握在手里的管理者以及员工，逐渐变成企业争取竞争方面优势的关键源头，伴随这一情况，把对价值观予以管理当成工作重点的行为，越来越成为企业创建具备能够持续发展、拥有竞赛能力以及更有人情味等特性文化的新型趋向。而这种对价值观的管理行动与手段，不光可以当作某一类别管理理念来看待，同时也能够当作某一种样式管理办法来看等，它显示出的主要功效是能够让一个组织的核心构成价值观得到稳固，并将其和组织制定的战略目的彼此连接起来。

集团企业如何避免“文化衰减”？

对于大型集团来讲，存在着一个与众不同的挑战，母公司文化在朝着子公司进行传递的时候，常常会一层一层地出现衰减情况，最终演变成空洞的符号。

针对此情况，《企业文化落地》给出了一套称之为“一主多元型”的管理模式，其中母公司文化被设定为主干部分，其作用是提供价值锚点，而子公司文化则作为枝叶部分，在保持统一基调的状况下，依据各地不同情形进行因地制宜的发展，同时还要进行创新式发展。就像是五粮液、中车等集团，恰恰是借着这种具备“和而不同”特点的文化生态，达成了既维持战略协同，又能激发基层活力的效果。

这恰到好处地跟国家所倾力推动着的“全国统一大市场 加上 地方特色发展”的思路有着奇妙相似之处——规则进行统一，活力呈现多元。

1922年，斯隆先生出任通用汽车公司总裁，他做出一项重大决策，即实施分权组织制度。这既能保证分公司经营自主权，又能体现总公司方向及政策指导。他觉得一家大型企业，要有一个统一方向和一个管制中心，要有责权的高层管理者，还要有积极进取和干练的业务经理。这些业务经理要有选择经营方法的自由，要有确切责任和履行责任的职权，要有足以发挥所长的空间，要使他们的成就得到应有的鼓励。

相同的道理能够被用以处理集团文化里“统一”跟“多元”的协调事宜，这事实上是集团内部一致性与灵活性的关联问题。一个集团公司理应构建共同的文化，树立共同的形象。所以，维持内部主体文化的一致性是十分必要的。然而，集团公司还应该尊重各下属单位文化之间的差异性。集团公司能够要求各下属单位在企业使命、企业愿景、核心价值观、企业精神、企业标识等方面保持一致，如此企业集团才能够形成统一的主体价值理念，塑造统一的对外形象。

在此种前提状况下，各个下属单位能够留存独具一格的理念、规范以及习惯，于核心文化保持一致的根基之上，去发展自身所具备的丰富多彩的亚文化。

所谓一主多元型集团文化管理模式，那是指这么一种情况，即要去建立起共同的集团文化，并且呢，是在保持内部主体文化一致性这个前提之下，然后呢，集团下属各成员单位能够保留独特的理念、规范以及习惯，进而发展自身丰富多彩的子文化。

对于企业来讲，文化属于超越周期的那种具备“反脆弱”特性的能力，当外在环境处在充满不确定性的状态里面之时，并存在被颠覆的技术和被复制的模式，然而存在一种扎根很深深植大家内心之中心的文化，却不容易被谁模仿，它促使企业在顺利的境遇里不忘记根本，在艰难的境遇里不溃散掉落。

面临全球产业链进行重组，国内消费信心得以修复，AI革命全面实施渗透，此时企业比以往任何时候都更加需要去构建自身的“文化护城河”。