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3. 绩效评估的周期方面，美国公司倾向以一年为周期，日本企业通常是半年或一年评估一次，还有部分企业会在员工完成某一特定任务后，针对员工这次的表现进行绩效评估。对于管理人员和专业技术人员，只有在较长时间内才能看到他们的成绩，因此周期要长些。B，任务特征：对于任务绩效的指标，或许需要较短的评估周期，像一个月这样；对于周边绩效的指标，就适合在相对较长的时期内进行评估，例如半年或者一年。通常来讲，绩效评估以一年 1 到 2 次为宜。20 世纪初，绩效评估系统主要用在军中与政府机构，到了第一次世界大战之后，工业界才普遍用来评估员工，直到第二次世界大战后才广泛应用在管理人员的评估方面。

人力管理理论始于 1830 年，到 1860 年左右，研究重心从组织结果转向组织中的人的因素，偏重员工行为与非正式组织的研究，重视员工在组织中的互动与参与。到 1960 年左右，系统理论学者主张组织研究必须注意组织与外在环境的关系，兼顾组织静态与动态层面。1970 年起，权变理论成为组织理论研究的重点。绩效评估会根据变动和需要进行适应，在评估目的与方法方面变得更为灵活，这样就能充分发挥其功能。绩效评估内容可分为三类，分别是德、能、勤、绩，以及重要任务、日常任务、工作态度任务绩效和周边绩效。依据与工作绩效直接或间接相关的因素，能将绩效评估内容分成任务绩效和周边绩效。任务绩效指与员工工作产出直接相关的绩效因素，即对员工工作结果的评估，通常可通过工作的数量、质量、时效、成本、他人的反映等指标来进行评价。周边绩效是对员工工作结果有影响的因素，但不以结果形式表现，一般为工作过程中的一些表现，通常可采用行为性描述来评价。

- 经济性指标，有回收指标（（售价 - 销售成本）*年生产额*销售年数/（研发费用 + 市场开发费用 + 建设费 + 营运费））、研究报偿指标（五年中该商品化产品累积的税前净利/五年中累积研发费用的支出）。销售人员绩效评估内容可以从以下三个角度来进行：一是人格特质；二是行为特征；三是成果导向。其缺点是：直接上级可能因与员工私人感情甚好，而强调其业绩突出的某一方面，忽视其他方面，给予较好的绩效评估结果；或者因与某位员工有私人矛盾，就无限量夸大其绩效不好的一面，从而失去绩效评估本该具有的真实性和客观性。

同事评估也存在缺点：存在同事之间的故乡吹捧现象，因为这样能让大家共同获利，导致评价结果偏高。同事之间的友情、敌意、恩怨等因素都会影响他们对评估客体的评估结果。评估结果还会引发同事之间的争吵紧张工作积极性降低的现象。员工自我评估能提供有效信息。其一，许多员工知晓自己在工作中哪些做得好，哪些需要改进，若给予他们机会，他们能客观评估自己的工作业绩，并采取必要措施改进。其二，若直接上级的评估与员工自我评估在某些方面一致，两种形式评估得出的数据就具有集中性。在由员工直接上级评估员工绩效时，评估主体承担更大职责，因为不仅要对员工绩效作出评估，还要与员工持续进行绩效沟通，帮助员工提高绩效，扮演辅导者和教练的角色。

讲座法是培训师把想要传授给受训者的内容表达出来的一种培训方式，在讲座法中要注意时间不宜过长，地点需安静、舒适，不受外界干扰。角色扮演是指在模拟的工作环境中，让受训人员扮演其中的人物，承担模拟情境中角色的工作职责的一种培训方法。一种培训方法是让受训者先观摩行为标准实例或影像资料，接着进行实际操作。行为示范包含四个流程，分别是注意、回应、机械重复和激励。