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如何进行时间管理

时间管理价值堪比战略、创新等管理焦点，或许更为关键。应届毕业生网提供相关内容供参考，愿对您有益！

“时间管理”的3个关键问题：

?什么事是必须做的?

?如何看待他人?

?如何统筹规划出整块的时间?

“你事务多吗?”我问这个问题的收到的应答出奇地相同——事务多，通常是有气无力地应答。我们处在特别忙碌的环境里，不论是管理者，还是所谓的脑力劳动者或专门人才，每个人都很忙碌。

事实上，存在三种不同的忙碌状态：第一种是忙碌却不会安排时间，这些人常常觉得被紧凑的日程搞得焦头烂额；第二种是忙碌但已经掌握平衡与取舍的方法；第三种是装出来的忙碌，因为人们几乎将忙碌和成功、清闲和失败划上了等号。

“你事务多吗?”常被当作客套用语，却鲜有人察觉其隐含的“时间规划”。很多时候，时间规划不被看作基础能力，反而被归入励志类别，认为主要依靠心态驱动。在管理界，励志常蒙污名，被视为类似巫术的伎俩。

如今，我们应当充分认识到时间管理的价值，可以说，它在重要性上不亚于战略制定、创新实践、领导能力这些表面看来更引人注目的管理方面，甚至可能占据更核心的地位。

各项工作，包括策略制定、新意开拓和日常事务，都离不开人的参与，这就意味着要付出他们的时间与精力。对于领导者及各类专业人士而言，最严格的限制就是时间，他们可支配的时间总是有限的。一般情况下，单纯增加人员数量并不能有效延长可用时间。组织内部如果管理层级过多，成员间容易产生相互干扰，从而需要投入大量时间调解矛盾和冲突。层级过多还会造成信息传递不畅。

对专家而言，人员增多会导致联络开销加大，一旦团队人数超出某个极小值，其负面影响就会超过正面作用。制造业能够吸纳成千上万劳动力来提升生产效能，但软件开发集体或顾问工作小组，为执行某项特定任务而组成的团队，其成员数通常在十人左右就达到规模上限。

以前，组织从不关注时间安排，思想里也从未有过这个概念。时间管理被视为个体事务，需要个人主动负责，个人也需自主提升时间运用能力。如今，由于“让专业人士自主安排工作内容，仅以任务完成情况作为评判标准”这一做法日益普遍，组织更加不再承担时间管理方面的责任。分配工作时，机构偶尔会关注成员的时间安排，这种做法与宏观规划毫不相干，甚至被视为最基础的工作。至于技术专长和管理才能，组织绝不这样看待。为了提高这些方面的水平，它们通过内部指导、导师制度以及派遣人员参加外部培训课程等手段，积极协助员工增强个人素养。

瓶颈管理学说指出，提升整体表现的最佳途径并非优化所有环节和流程，而是着重改善“瓶颈”，这个瓶颈是限制整体效能的关键因素，系统的综合效率完全由这个瓶颈决定。时间是最为关键的制约条件，对于管理者与从业者而言，过度繁忙会导致极度疲惫，难以进行深入思考，无法维持工作与生活的协调，这些问题最终会引发严重后果，造成人才流失，或者能力退化。

如何进行时间管理

赋予其应有的高度重视，时间规划便已成功过半，现在，我们不是去探讨具体的辅助手段和细枝末节，

而是注重时间管理的一个必要准备和三个方面核心要点。实际上，时间管理是每日必须开展的工作，过于繁复的工具只会使人们在短暂尝试后便不再使用。瓶颈管理倡导者高德拉特对任何复杂方案都持保留态度：“繁杂的处理方式难以奏效。”唯有直击问题本质，也就是集中处理主要问题，方能实现高效的时间管理。

合理安排时间的一个基础环节是“弄清你的时间都用在了哪里”。为什么必须这样做无需赘述，但它可能被看作是个非常容易的事，认为只需简单回想即可。必须着重指出它的意义所在，针对这个问题，我们头脑中的“构想”和客观的“实际”往往存在很大出入，甚至完全相悖。

管理学巨匠彼得。德鲁克曾阐述过其研究方法，他要求管理者们记录下个人时间运用状况，同时安排专人进行跟踪记录，以便进行分析评估

这些管理者怎样安排时间。一位公司董事长明确表示，依他感觉，他的时间分为三块，分别用于公司高层、关键客户和地方性公共事务。经过六周的真实追踪发现，他主要把时间用于工作调度，随时掌握熟客的订单状况，还为他们向工厂致电下单。他起初对这些记载表示怀疑，然而，在反复目睹众多相似记载之后，他逐渐确信，在涉及时间消耗方面，记录远比个人回忆要准确得多。

追踪你的时间消耗方式，是掌控时间的第一步，但这并非一劳永逸的工作，在时间管理的整个进程中，我们或许要反复进行记录，以便掌握当前的时间分配状况，比如可以选定一个月中的某一天，专门记录这一天的具体时间安排。依据部分时间管理方案的规定，某些人能够持续每天以十五分钟为单位登记时间运用情形，这具备其价值，然而，这种做法或许耗费了过多精力在准备工作上，过于密集的时间记录表格亦会使人承受极大负担，从而产生不良后果。

哪些事情是必要完成的？这是时间管理的首要核心问题。时间管理不当的根本原因在于，精力主要消耗在那些并非必须处理的事务上。企业方面，最关键的是让员工明确哪些是关键、必须执行的工作，也就是用来评估他们工作成果的依据。个人层面，这个问题可以表述为“我能为企业带来什么价值？”

要确定最关键的任务，接着着手完成。比较接地气的表达是，“要紧的事情优先处理”。《哈佛商业评论》今年7月刊登了德鲁克新文章，他凭借96年的丰富阅历十分有把握地指出：他从未见过哪位管理者能同时处理两个以上的工作，还能维持高效率。

持续专注于关键事务，还能帮助我们防止陷入“急于求成”的误区。所有任务可以按照是否紧迫、是否重要两个标准来划分，形成四种不同类型，也可以将其归纳为四个区域：既关键又紧迫；关键但不紧迫；不关键却紧迫；既不关键也不紧迫。

很多时候，由于受到外界制约，我们习惯性优先处理突发状况，尽管心里清楚，那些关键却非紧急的事项具有长远意义，而那些既关键又紧迫的事务，往往正是因为我们忽视了它们在非紧急阶段的处理。起初，我们依然清楚事情的轻重缓急，会优先处理“紧急且关键的任务”，但渐渐地，适应了这种紧迫感之后，我们常常不自觉地偏爱“四处处理突发状况”的体验，于是开始着手办理“紧急但并非核心的事务”。

如何看待其他人？时间管理中的第二个核心议题涉及“人”。不少时间管理技巧指导管理者学会委托，让下属协助处理你的工作。实际上，在时间管理方面，很多人容易将他人视为提升效率、完成更多任务的助力——或者阻碍、干扰源。它造成的结果是，我们常想支配别人，让他们依循我们的意愿行动，或者不干扰我们的工作，但事实是他人难以被管束，这种做法根本无效。我们须更重视与同行合作所能获得的价值，比如新见解、人际互动等。处理时间分配时，我们需不断反思，自己究竟如何看待他人。

怎样合理安排整段时间？管理者及专业人士往往需要完整时段来处理关键工作，比如进行核心决策或撰写正式文件。这些工作正是之前所说的“对机构的价值体现”。执行此类任务时不能有任何干扰，一旦中断，需要耗费大量时间才能重新进入专注状态并完全投入工作。

合理安排日程，确保有空闲时段来处理这些工作，是时间运用上的第三个要点。据了解，比尔盖茨每年会有一段时间完全隔离，摆脱日常工作的干扰，集中精力思考对公司和技术有重大意义的事情。只要认识到这种需求，我们总能设法处理其他事务，腾出整段时间来应对这些核心任务。最后一招，就是某天把办公房门锁上，电话线扯掉，其余杂务一概不理，或许会惹来些小麻烦，可这些比起达成目标所付出的努力，简直不值一提。

日常工作中我们深有体会，高效的时间安排是眼下最欠缺的关键要素，并非工具匮乏导致这种状况，而是我们没有给予它应有的关注，应当着力提升对时间管理的认知，持续追踪个人时间消耗状况，并深入剖析三个核心议题：哪些任务属于必要执行范畴，如何审视他人行为，怎样合理调配出完整的工作时段