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其所称的企业文化，说的是啥是正确之事，亦或是哪些属于不正确之事，以及怎样将正确之事做好。苹果的企业文化堪称优良企业文化的典范，多去瞧瞧苹果的发布会说不定会有所领悟。

文化好的企业活得长些

段永平称，企业文化身为过滤器极具威力，借之他避开了诸多错误，怎样挑选正确的公司属于能力范畴，而不选错公司则是关于是非的问题。

优异的企业文化能够给良好的商业模式予以保障，甚至能够助力你察觉良好的商业模式，可是我未曾思考过权重的问题。这是一种过滤器，不存在权重的概念。

我不会仅仅是依据企业文化去购买公司，不过会把具备良好的企业文化当作想要购买的前提条件之一，。

问：我会把有“不好”的企业文化的公司作为不买的全部理由。

段永平表示，事实的确是这样，那种不良的公司文化要是时间持续久了，必然是会对企业自身造成损害的，并且，不良的企业文化一旦构建形成了，往后就很难将其消除掉了。

问：您最看重企业文化的哪些方面？

段永平：我看重那些让企业更健康更长久的因素。

答：没错，好的经商形态所需具备的正是良好的企业风气范畴，然而仅仅拥有良善的企业气息并非必然就会存在优越且适宜的商业运作模型形态，情况是如此这般吗？

段永平表示对，特别优良的生意模式也是那种可遇但没办法强求得到的，并且机会一旦错失就不存在了。然而，不存在好的生意模式也是有具备成为一家还不错企业的可能性的。

问：苹果算不算傻瓜也可以经营好的公司？

段永平表示，其实他并不清楚彼得·林奇的定义究竟是什么含义，因为在现实当中，不存在什么企业是傻瓜无法摧毁的，关键在于要看给予这个傻瓜多长的时间。他猜测，这里所说的傻瓜都能经营的企业是指，这个企业既拥有强大的商业模式，能够经受住傻瓜折腾“一小会儿”，同时具备良好的企业文化，能够很快进行纠偏。即便优秀的企业经营者也会有犯傻的时候，然而良好的企业文化会使企业在相对较短的时间内得以改正。就像当年谷歌买下摩托罗拉，结果很快就发觉不合适，随后一年多便改正了。

所谓大体上被称作好的企业文化的，差不多指的是“利润之上的那种追求”，然而“利润至上”绝对没法成为好的企业文化。好的企业文化不一定就会形成好的生意模式。个人感觉好的生意模式必然得有好的企业文化来做支撑，所以这是必要条件。但好的企业文化可不是拥有好的生意模式的充分条件。

企业文化确实很重要，这点上我比巴菲特要更强调。

问：巴菲特说对的管理层，大道强调企业文化，这两者有何区别？

段永平：现在巴菲特也说的是企业文化了。

大概由于我期望早退休，故而老是提及企业文化，巴菲特始终身为CEO，因而说的是管理层，当下他想必是正在寻思退休之后的情况了，所以也时常说起企业文化了，我是瞎猜着玩的，实际上咱俩讲的是同一事物，不存在本质上的差异。

问：企业文化和规矩的关系是什么？

段永平：简单讲就是规矩管不着的地方文化管。

问：企业文化这一词汇显得有些虚幻渺茫，我能不能将其理解为马云所讲的使命感、价值观、愿景、组织、人才、KPI这类事物呢？凭借什么维度去判定企业文化是好的呢？

段永平表示，企业文化实际上极为实在，建议去瞧瞧苹果的发布会，感受一番并非虚无缥缈的企业文化。建议从当下开始往前看10年的发布会，看过之后便会有所体会的。

并非所谓的企业文化好便是那种百战百胜的武器，它仅仅是能够使得企业减少犯下原则性错误罢了。换而言之，在同一行业当中，从平均层面来讲，企业文化良好些的企业存活得更为长久些罢了。

公司企业文化欠佳，长久来看日子必然不会那般好过，而优秀企业偶尔也会遭遇难过的时日，。

问：您怎么看待战略和企业文化的关系？

段永平：有好的企业文化的公司战略出错的概率低。

有好的企业文化的公司往往应变能力要强很多。

问：维持好生意，主要是靠好管理层建立的好企业文化吗？

段永平指出，没有优质的企业文化，企业很难持续经营下去，然而，仅有出色的企业文化并不必然能够确保企业维持稳定发展状态。这是由于，存在因战略失误，致使企业走向衰败和倒闭风险的可能性，特别是对于规模较小的企业来说，这种风险更为突出。

提出疑问，茅台的生意所具备的属性相当不错，然而其企业文化不一定不错，要是这二者没办法同时获得，那么该怎么样去进行选择呢，该怎么样进行舍弃呢 ？

段永平表示，要是茅台的企业文化并非足够良好状况的情形下，茅台是无法走到当下这般地步的。这可不是意味着茅台不存在任何一点问题。那些企业文化不佳的公司，其好的商业模式在早晚时段是难以维持得住的。

讲的是，您认可企业文化同您创办企业所积累的经验存在关联，那么，能不能仅仅依据一家公司属于历经百年的老店，便判定它在未来必定会是良好的呢？

段永平表示，百年老店存在就意味着它必然能活到101年这种情况是不存在的，这恰似不能凭借市盈率去预估明年利润那般。雷曼似乎有着150多年的历史，然而只要你留意到雷曼后期的企业文化已然变成何种模样的话，你便不会对它的结局感到诧异。不过，拥有良好企业文化的企业犯原则性大错误的几率较低，与用户较为贴近，表现出色的机会较大。《基业长青》里对此会阐述得相对更好些。

通常说来，公司的企业文化是由三个部分构成的，其一是使命 ，其二是愿景 ，其三是核心价值观 。使命代表着企业存在的意义 了 ，愿景则是企业内部大家共同的远景 。

认为企业文化之中最为关键的应当算是是否关乎核心价值观这一问题，不符合核心价值观的事物不去做是最为重要的，这一点很关键 。

段总对于国内那些好像特别看重并且始终在强调自身市场占有率的企业，会不会直接就忽略掉呢，是不是仅仅专注于消费者的公司会更具优势呢 ？ 。

段永平说道，讲这件事本身其实并不是问题，将其当作一个大的愿景讲出来，并没有什么不妥之处，特别是在企业起步的初期阶段，拥有一个大的愿景是极为重要的。然而，其中存在的差别在于，究竟运用什么样的办法去达成这个目标。通过以消费者为导向的方式去实现愿景目标，这才是本手。

愿景的意思是大家的共同远景，是可实现的。

缺乏愿景的公司，易于陷入利润导向，最终极易被眼前利益所诱惑进而犯下大错，由此致使公司寿命缩短。

有这样一个问题，好多公司都存在著愿景，然而看起来似乎都是那种仅仅印在书面之上的事物。我去观察公司愿景到底是真实的还是虚假的，主要依据就是领导究竟有没有切实地将它当作一回事。您老是提及步步高的愿景，因而我对它怀有相信其是真实的这种想法。

段永平表示，愿景所指的是大家共同的愿景（远景），仅仅写在纸上是毫无用处的。我们公司所提出的是更健康更长久，这意味着那些不健康不长久的事情，我们是不应当去做的，哪怕在眼前能够赚到钱，也是不应该去做的。

问：有了愿景不一定会成功，但没有愿景，一般不会成功。

段永平表示，那得看怎样去定义成功，没有愿景的公司，很难走得长远，然而，也存在一些小型的家族企业，能够依靠别的事物，持续维持并走得长远。

问：能举个例子吗？

段永平称，那你必定是不晓得耐克的故事。这是值得去读一读的。耐克在尚还是一个规模很小的公司之际，曾有过一个远景，即“打败阿迪达斯”，这实在是太令人觉得可笑了（阿迪达斯当时就是这般去想的）。

问：管理所达的那最高层级的境界是不存在管理，制度所抵达的那最高范畴的境界是不存在制度，有着统一的价值观以及统一的目标，员工能够自行进行自我约束，至于制度健全或者不健全是没有太大的重要意义的。 ?

段永平表示，没有管理，公司很快就会走向完蛋的结局。所谓好的企业文化，是那种能够管到制度所没办法管到的范畴的东西，它并不是一个神秘难解的咒语。

制度具备强制性，文化并非完全如此，故而构建良好的企业文化极为困难，而毁掉却甚是轻易。

问：破坏起来非常容易如何理解？

段永平：比如建立信誉很难，破坏很容易。

问：您觉得企业文化可以改变或者能改变吗（由不好转好）？

段永平：想想企业文化怎么来的就知道可不可以改变了。

问：有些公司经历一些教训后，企业文化有可能慢慢改良吗？

段永平：文化有点像习惯，也有点像基因。

体制因素，其所带来的，对于企业经营、企业文化的影响，这是不是更多投资于国内企业的投资者，应该多去注意的呢？

段永平表示，或许是因为自己曾在体制内的企业待过一回，因而相对敏感些，清楚存在着某些区别。这些区别并非时刻呈现，并且于任何地方均不都得以展现，只是大抵在关键的节骨眼上就会发挥起一些隐形的作用，。

最重要的是什么不可以做

问：能用一句话总结一下什么是好的企业文化吗？

段永平：做对的事情！

问：好的企业文化应该是怎样的？

段永平表示，或许你自身能够最先瞧瞧哪些是属于做对的事情，哪些是属于把事情做对。此外，文化当中的事物皆是拿去约束自身的，千万绝对不要用作去挑剔他人的工具。企业文化这类的事物是需要整体予以认同的，不认同的人是会离开或者被促使离去的。不存在任何一个所谓的良好企业文化能够适配所有的企业或者组织。所谓的合适性指的就是员工对于企业文化是不是适应，而合格性指的则是把事情做对的能力 。

问：不太理解“千万别用来挑剔别人”。

段永平讲过，我很早之前就说过，本分并非“照妖镜”，主要是用以检查审视自身。进而但企业同时存在自己的不为清单，而那个通常是具有强制性的。

问：如何让字面上的企业文化落实到所有员工的言行中呢？

段永平表示，最为关键的，不是什么事可以去做。你不妨多去瞧瞧韦尔奇所著的书籍。阿里巴巴这家企业，在企业文化构建这一方面，其水准也还算得上可以的。

关于GE的做法，韦尔奇所著的《赢》里讲述了不少。阿里巴巴在这方面的做法极为出色。这是某项工作，它持续的时间可达几十年甚至还会更久，且其持续时间应当与企业寿命相当，它是属于较为重要的工作，然而通常情况下却并非那么紧迫，平常还老是容易被人忽视 。

想问，具备怎样特质的才算是称得上优秀的企业文化呀，又该通过怎样的方式去构建起那样的企业文化呢，大道方面能否专门推荐一本相关的书籍呢?

段永平表示，他认为看书或许比不上看企业来得清晰，书可以阅览《基业长青》，企业可观看苹果这些年的产品发布会（以每年9月份的那次为宜），或者多次去看巴菲特在大学的问答交流。

问：您关于企业经营的知识是如何获取的？

段永平表示，要弄清楚这个问题，你就得回到什么是企业文化上，如此才能明白。我不存在一套属于自己的关于企业经营的知识，我觉得把它称作理解可能更为恰当些。我对企业的所有理解，在这本书或者那本书里都能找到，然而没有体会的人通常不会去体会罢了。关键在于要有基本的原则，那便是做对的事情，把事情做对 。

犯的错，是在怎样将事情做对这个方面，常常是没办法避免的，并且都是存在着能够加以纠正的机会的。

问：段总对于营销本质以及企业文化所做出的诠释，那可是最为简单且通透的，仅仅用一句话，或者是举一个例子，便使得我开悟了 。

段永平说，哈，的确我们自身是有着体会的，领悟并明白是不简单的，你能够一下子就体会到那绝对是你的福气运气促成的，多数人是没办法做到的 。

好企业，也存在会犯错的可能性。我通常在看到企业犯错之际，主要去判断，这个错，究竟是做了错误的事情，还是在致力于将事情做对的进程当中所犯的错。任何一个人，在从事做对的事情的前提条件之下，于为了把事情做对的过程当中，都是会出现犯错的情况的，这种所犯的错误，也有可能给企业造成颇为巨大的短期损失，然而从长期的角度来看，却兴许是微不足道的。而另外一种错误所带来的损失，却能够是具有致命性的。

我非常喜欢谷歌的“不作恶”（Don't be evil）。

打听：吾正身处创业进程之中，却不晓得应当去构建起一种怎样别具风貌的企业具有的文化形态，您可不可以给予一些涉及参考等相关方面有关的意见? ！

段永平表示，企业文化得由你亲自去创立，不存在能帮你忙的人。企业文化大体是由使命、远景以及核心价值观构成的，这些全都是属于你自己的内容。使命指的是你的公司为何会存在，远景是大家共有的远景，核心价值观就是关于是非观的，也就是什么是正确的事情，什么是不正确的事情。

问：步步高那具有特色的企业文化，是您在创办它的时候就已然清晰明确构思好了的，还是在创办之后随着时间推移逐步慢慢形成的呢？

段永平表示，存在不少事物，在创办之先便已然存在，然而，会逐渐地予以补充，并且对部分内容加以完善，或者进行修改，不过，基本的核心价值观是不会发生改变的。

问：成功企业往往会打上开创者的气质。

段永平表示，那是源于企业文化通常是由开创者构建而成的，当然了，后期的进一步完善同样是具有重要意义的。

开创之际，企业文化该如何确立，我个人认为，初始阶段企业文化的构建，并不需投入诸多精力，老板对待同事、员工、客户以及其他合作伙伴展露出来的那些作风，便是企业文化的雏形，企业规模扩大后再梳理成易于理解的内容，先传达给干部，干部再传达给底下的人员，总而言之这应当属循序渐进、积少成多的过程，是一件需要逐步积累的事情。

段永平：同意。

问：企业文化就是老板文化，这个理解对不对？

段永平：一般而言，创始人对企业文化的形成起的作用都很大。

问：企业文化如何才能改变？

段永平称，大概办法可谓年年去讲，月月去讲，天天去讲，并且光是讲的话肯定是没有作用的，然而不讲的话那是绝对不会产生变化的。

听其言观其行

问：如何判断企业文化好与坏，标准或者共性是什么？

段永平表示，有着一个占据较大范畴的问题，概括来讲，企业在行为处事方面存在着究竟是以利益作为标准，还是通过以是非当作标准的情况。要是任何事情都将利益作为准则的话，那么我便不太持有喜欢的心理态度。

实际上，我并没有一类通常所说的格式或者公式来判别一家公司的企业文化，然而，我时常会从拟人化的视角去思考一家公司。我不想与之交往的人，我也不想对他们经营的公司进行投资。

难于判定一个企业的文化是不是良好，然而辨别出不佳的企业文化却要轻松很多些，容易许多些，容易得多。

很大程度上就是聆听其言语再观察其行为，瞅瞅这家公司过往都表述过啥，又都是怎样去做的，举例来说，那年我对苹果萌生出兴趣之后，差不多观看了苹果全部的发布会以及能觅得的库克讲述过的还有乔布斯提及过的内容，并且使用了众多苹果的产物 。

为数不多被我关注的公司和人，能够把充裕时间投入到数量有限的人和公司之中，如此一来，准确率便会显著提高许多 。

要是我对公司文化还有管理层不再信任，那我就会做出离开的决定。于我而言，去弄明白公司经营的每个细微之处，以此来决定投反对票或者赞成票，这可是一桩颇为耗费时间的事儿，甚至比弄清楚商业模式以及企业文化或许还要困难不少。倘若从整体上我都瞧不明白公司的某些关键行为，那通常我会选择离去，虽说如此做也会出现差错，可相较于总让人心里膈应，这样可要舒坦许多了。

问：我看企业文化的方法就是经常看领导人访谈。

段永平表示，看访谈的确是一种相当重要的方法，将其与过去他们讲过的话语相对照，瞧瞧是否全都切实做到了，如此一来，也能够分辨出他们讲这些话之际究竟是真心实意还是虚与委蛇，所以，仅仅看上单次访谈是远远不足够的，仅仅依靠看访谈同样也是远远不足够的。

问：怎样依据既定标准去判定，公司所秉持的企业文化以及价值观，究竟是每一个人都从内心深处予以认同的，还是明明清清楚楚张贴排列在办公室里的标语，却根本没有任何人真正相信呢 ？

段永平说道，呵呵，你瞧瞧企业的领导们，光看他们信不信就能够知晓情况了。要是最高领导人都不相信，那必然不可行。

问：如何观察公司这些写在纸面上的是不是真的愿景？

段永平：看他的历史、说的和做的。

答：绝大多数公司的企业文化，在网站上呈现的那短短百来个字，彼此间相差无几 。

段永平：其实即便是字面也是差很多的。

企业文化中，产品文化属于其中一部分，然而并非全部。通常而言，存在挂于墙上的那种就算比毫无踪迹可寻的要强些，不过，假使并非真实的，那其强的程度也是颇为有限的。

步步高企业文化里，股东竟然被置于最后，若真按照重要程度来进行排序，难道这顺序不是“消费者排第一，员工排第二，商业伙伴排第三，股东排第四”吗？

段永平表示，前面三条属于要做之事，最后一条是咱们所持的观点。也就是说，我们觉得要是做到了前面三条，那么股东回报理应蛮好。二十多年前我们写下这一条之际就是这般想法，一直到现在还是如此，而结果看上去确实也是这样。我们不进行排序，是由于我们觉得或许不应该排序。

问：步步高企业文化的使命里有着这样一条内容，即“对股东：使其投入的股本有高于社会平均报酬的合理回报” 那么，“高于社会平均报酬”究竟该怎么样去理解呢 ？

段永平表示，实际上就是我们具备信心，能够比平均回报更好的意思。我认为我们确实达成了这一点哈，并且达成得还挺好的！

问：马云讲过，客户第一、员工第二、股东第三。您怎么看？

段永平：反正倒过来摆是肯定不对的。

我能够接纳他所表达的意思，我们的公司秉持这样的观点，即这三者之间的关系是处于平等状态，大家是从不一样的角度针对这个问题进行阐述的。

我觉得马云并非投资人的挚友，不懂得对股东予以尊重的人，同样无法收获股东给予的尊重！

这是段永平说的，他表示自己见到过好多好多“股东第一”的公司，这些公司不断地为了讨好华尔街而采取短期行为，最终业绩变差，结果股东利益都没了。马云这类属于实际上最尊重股东利益的那一种。他个人投资的时候比较喜欢这类“股东第三”的公司，可最害怕那种“股东第一”的公司。

在询问，马云所表述的客户第一、员工第二并且股东第三，这是不是能够延伸出一些类似“利润之上追求”这样的意思呢 。

段永平：正是！

到底什么样的企业文化，才是那种维护股东利益的企业文化呢，我一直以来，都多少有点模糊不清。

段永平称，维护股东利益，所维护的是股东的长远利益，这里的长远，指的是企业的整个生命周期，因为所谓的股东利益，实际上就是企业未来净现金流的折现 。

问：难道不包括短期利益吗？

段永平：长期利益中，本来就包括不损害长期利益的短期利益。

阿里巴巴针对大股东所持的态度，以及用来处理跟大股东之间关系的方式，使我产生了一种感觉，这种感觉带有某种程度的不确定性 。

段永平表示，他并未感觉阿里巴巴集团面向大股东之举存在任何问题呀。相反，他倒是认为其态度堪称上市公司当中最为出色的呢。这是由于大股东切实需求的乃公司能够潜心专注于自身的发展状况，并且大股东实际上仅需这一点便足矣。

问：依照巴菲特的8项投资标准来看，存在这样一类企业，它们并不将所有股东的利益放在首位，而是把大股东的利益置于更优先的位置，对于这样的企业，我们究竟还能抱有什么样的期望呢？

什么叫以大股东利益优先呢 段永平说 股东利益是以投票来决定的 还有 要是你不喜欢 觉得公司不以本人利益优先 那你是应当卖掉的 不然就是你觉得他们要以股东利益优先 不然的话就矛盾了呀 有些大股东借助控股给自己谋取利益 这种股票最好是远离。

另外，股东利益优先和股东第三并不矛盾，是不同角度。

我对任何公司，即使不排除我们自家公司，给予股东任何优惠的行为持反对意见，这与茅台无关 。身为比你们资格老许多的茅台股东，我满心欢喜地看到茅台把那些如此荒唐的举措予以取消，因而认为茅台在这一点上步入了前行的轨道，呈现进步态势 。

问：段先生如此表述，是不是直接针对大股东呀！大股东获取货物所依据的是969元的出厂价格，然而小股东购买时所面对的却是零售价1499元，小股东没有去占公司的便宜，并且还给公司增添了利润。

段永平表示，你所提及的是，大股东能够获取利益，为何我就不可以呢？我所阐述的是，任何人都不应当从公司谋取利益，其中涵盖股东，当然这也包含大股东 。

问：您如何看同股不同权？

段永平表示，我们遵循同股同权，我觉得同吸不同权这种情况不公平，然而我并未细细思考其为何会存在这样的状况，或许是一些公众大的产生一种感觉，从长期来看，这种东西对于公司是具有危害的。

问：你们公司当中的人员，想要成为公司股东，需要工作多少年才会获取相应资格呢？成为股东之后，要是发觉这个人并不适宜再继续合作下去，你们会采取怎样的做法呢？

段永平表示，他认为你对股东的定义有可能存在某些误解，公司之中，拥有一股的股东以及拥有一亿股的股东都被称作股东，他们每一股所具有的权利是全然相同的，成为股东这件事极为容易，只要拥有一股便算是股东，公司与股东之间并不存在合作关系，然而股东能够借助投票的方式来确定董事会人员以及董事人选还有公司的策略等等 。

答：《基业长青》当中有提及过的，企业是应当去平衡员工、股东、消费者以及合作伙伴的利益。最近出现了这样一种情况是有些企业较为压榨合作伙伴，然而在比较长的时间（达10多年）里在经营上做得还不错。面对这种状况该如何予以理解呢？

段永平表示，其一，《基业长青》所阐述的并非充分必要条件；其二，有时十多年的时长并不够长，我们的邻居历经三代人了却仍处于某种状态呢。

【来源】格上财富，摘录自《大道》

【作者】段永平