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提到的本文作者呢，是武文光，曾经呢是中科创达软件股份有限公司的执行总裁，还是福布斯中国的撰稿人，其表达出来的观点仅仅只是代表他个人的。

有企业邀请我去讲企业文化，当然啦，我能够从文化内核一直说到外延，通过使命、愿景、价值观再到战略规划以及落地，然而我认为这样太具理论性且空洞，所以呢，我运用十几个场景故事来诠释和演绎企业文化，而对于管理者来讲，最终是要落实到日常的管理动作里面去的。企业文化到处都存在，就如同空气一般，走进一个企业就能够感受到它的气息以及浓度。从长远的角度来看，企业文化直接决定着企业的生存与竞争能力，它既是所有管理动作呈现出来的表象，同时也是管理动作内在的驱动力，企业文化与管理行为是一体的两个方面。

许许多多的企业费尽心力去打造优质的企业文化，并且还设立了专门用作此用途的部门，然而我却觉得其发挥的作用十分有限，最为关键的是要将其融入到所有的管理细节当中。我归纳总结出了六项对于企业文化具备相应较大影响权重的管理行为，分别是人事任免、会议管理、制度与流程、组织与决策、评价与分配体系以及品牌塑造，接下来会针对这些逐一进行详实的解读，以此供大家进行参考以及商榷。

一、人事任免：文化强化与修正的最强符号

干部被提拔以及被免除，这属于企业文化里最为显性的体现，是最直观的展现，并且是最深入的表达。关键的问题在于此，人选究竟是以怎样的方式呈现在做决策那一层面前呢？接下来需要面对的是，到底是由个人来做出决定，还是由制度占据主导地位，又或者是通过集体进行决策呢？我一贯持有这样的看法，构建起完备的干部评价体系对于企业而言是特别关键重要的。

多维度评价优异且将 360 度主观评价与专业客观测评相结合的人员，会被纳入后备人才库，之后再凭借战略需求、个人表现以及团队构成等等因素而得到提拔任用，这可是保障选拔公正性的关键所在的地方。与此同时，要把人才评估变为常态化，防止用人之际来临时才去进行评价。不然的话，支持某个人的一方只会突出其优点，而反对的一方只会去放大其缺点，这样容易受到决策者主观情绪的干扰；日常的或者例行性的评估能够减少这类偏差，从而让评价更加贴近真实的情况。

人事任免得秉持坚持集体决策，每个人针对他人的认知存在局限，互动场景不一样呈现的侧面也有差异，唯有汇总多方意见，才能够最大限度防止识人失误，用人要跟战略高度适配，扩张期需要能开疆拓土的人，稳定期需要稳重守城的人，不能一概而论，还得摒弃那种“招聘一人解决所有问题”的不太实际的想法，组织目标的达成依靠团队协作，不是个人英雄主义。

选用人员必须避免以个人喜好为导向，我始终都在告诫管理者，要留意那些会让你感觉舒适的人，因为在实际情况里，存在不少善于进行向上管理的人，他们有功劳就争抢，有问题就推诿，在领导跟前展现出很光鲜的样子，然而工作能力却不尽如人意。所以，集体决策或者完善的流程是非常关键的。是依据领导的喜好来任用人员，还是以组织目标作为标准，直接引导员工为了趋利避害而改变行为，个体或许不会为了微薄的收入而屈从，但总体来说都还是得维持生计的。因而，人事任免是企业文化强化与修正的最为有力的标志。

二、会议：企业文化的浓缩场

观测企业文化方面，查看开会情形乃是极具价值的视角，能够直面从发言时间、发言顺序、座次安排、会场布局、会议流程、决策进程、请假以及迟到等方面察看到企业文化各类元素的浓度。

聚焦开会的关键在于简洁高效，时长超出两小时的会议常常效率欠佳，鉴于人的注意力大概仅有120分钟，电影的时长鲜少有超过此时间的，这是基于心理学依据的。审视会议存在两个极端情形：其一为“一言堂”式的单向指令传递，即领导安排任务，与会者呆板记录；其二是大家各抒立场、充分争辩后得出结论。评判会议的有效性，还能够从这三点予以关注：参会者是否准时到场、发言是否简洁精炼、会议氛围是否轻松自在、是否形成清晰决策并且不存在会后反复讨论的情况等角度去观察。

会场上，很大程度浓缩着一个企业的文化。不少人发言时有先观察领导表情而后调整措辞的情况，我有过这样的经历，在领导长篇大论讲些无营养内容的时候，我在笔记本上进行认真书写，并非记录，而是在默写诗词，与此同时，旁边有人在画素描。开会的关键在于实现有效沟通、形成决策，其核心是达成共识。究竟是逼迫他人执行，还是让大家认可目标后心甘情愿地投入，二者结果截然不同。将重视共识的企业，其内部平等氛围浓厚，基层创新能力较强，和领导是“一言堂”的企业，员工大多被动应付，过错责任最终归属领导作比较，这些不同的气息在会场中能够清晰地被感知到。

三、制度与流程：企业文化的堤坝

制度以及流程属于企业文化里相当重要的表征，其作用影响极为深远。制度涵盖的方面内容数量比较多，其中包含选拔机制，还有评价机制，以及决策机制，另外还有分配机制，包括奖惩机制等关键的制度设计，这些机制和之前所提及的内容存在重叠之处，然而它们均为核心要点所在。

另外，存在流程方面的制度，就像开发流程、质量管理流程，还有审批流程。我曾见到一些企业，一次出差竟然牵涉三十几个人进行审批，这是一种颇为有趣却又让人难以理解的状况。在日常的制度范畴内，涵盖加班制度、报销制度、请假制度以及评价反馈制度等诸类，这些均关乎每个员工的切身利益或者感受，极为关键。制度设计起始点是疏导或是堵塞，或许同时存在，然而哪方面占据主导地位，乃是由企业文化的内核予以决定的。

制度宛如堤坝，它塑造着河流走向，此走向即企业文化走向，制度激发群体反应，这群体反应构成企业文化主要部分，制度标注水流方向，还决定水流速度，好制度引导员工向善向好，使组织行为更趋积极进取、乐观向上，繁琐僵化制度则抑制员工活力，催生消极应付躺平文化。

四、组织与决策：权力浓度决定文化浓度

企业邀我去做诊断，我会先看组织机构图，着重留意层级设置，关注岗位配置，还要看相互匹配情况。要是架构繁杂，那内部流程和决策肯定繁琐，沟通成本就会一直很高。从横向看，关键在于分权授权，经营管理权限怎样在上下级间分配，定量标准如何去确定，还有决策流程、决策主体等，都能从组织机构里看出分工合作的逻辑。

在我的一贯认知里，组织机构做到看似简单实则并非易事，它得依据实际情形以及战略目标进行动态性调整，重点在于要跟技术架构相适配，如此方可达成事半功倍之效，相反的话就会出现诸多组织损耗，关于这一点往后能够单独予以阐释。

组织机构的真正本质乃是责权分配图，对于企业文化来讲，权力的浓度能够决定文化的浓度，权力拥有者所秉持的文化导向，在很大程度上主导着组织文化，众多企业或者组织，在了一号位进行更换之后，企业或者组织的文化会迅速发生变化，实在是这一逻辑的直接体现，所有的组织都存在着其代表者去行使权力、进行发声，权力的导向直接塑造了文化的核心特质。

五、评价与分配体系：文化导向的指挥棒

对群体有着深刻且深远影响的处于评价与分配体系核心位置的激励机制，表扬之于批评，奖励之于惩罚的具体指向，标明了组织行为的上限与下限，就像公差的上下阈值那般。

评价得有明确的体系以及标准，底层是价值取向，是依照个人喜好、领导判断，还是依据组织目标、价值标准，哪些行为值得去关注，哪些能够被忽略，这些选择直接体现文化导向，更直观一点的是分配的原则跟执行，是按照功劳来分配，还是依据苦劳来考量，是对领导的服从程度，还是对组织的贡献多少，不一样选择传递不一样的文化信号，引导员工行为走向。其中所涉及到的评价，以及与之相关的分配，既需要具备刚性，以此来保障规则的严肃性，又需要拥有弹性，兼顾特殊的情况，怎样去平衡这两者，值得进行深入的探讨，并且也必须引起关注，这是因为这些在无形当中引导着群体行为。

六、品牌塑造：企业文化的对外名片

品牌塑造，是在对组织认同后，所开展的一系列为之努力的行为。这其中包括打造品牌识别系统，像 Logo、VI 之类的。并且还要重视公共事件应对，特别是上市公司，更得谨慎为之。企业，要成为优异的企业公民，去尽到社会责任，为社会贡献出价值，这可不是一句口号而已。你观察观察，那些以赚钱为目的的公司，有几家能够穿越经济周期，进而成为百年企业？肯定是没有的。

品牌塑造跟外部交互关联紧密，企业要面对客户，要面对政府，要面对供应商，要面对生态伙伴等诸多外部界面。现今有不少企业拖欠供应商款项，或者利用金融工具去占用其资金链，这般行为会极大损害品牌形象，进而对企业发展产生影响。从短期来看对公司财务指标以及生存空间有好处，然而长远来讲必将遭受反噬，结果得不偿失，历史已无数次证实了这一点。企业没办法始终一帆风顺，遇到问题时别人是拉你一把还是踩你一脚，那得看平时的行为表现。我们以敬畏之心去打造品牌，我们的每一言，会对品牌的颜色造成影响，我们的每一行，会对品牌的光泽起到决定作用。

我总结出来的企业文化核心管理维度有这六大承载，它们相互存在交叉情况，在逻辑方面并非严谨。从这些视角着手进行企业管理，要是把这些方面都做好了，企业文化自然而然就会达成。我不期望为了企业文化而去特意做文化，那样通常会变得相当虚伪。我们需要脚踏实地，将每一件事情都做好，把企业文化当作一种传承以及精神内核来加以落实。

企业文化存在它的内核层面，不少人述说使命、愿景、价值观，我觉得这种剖析是有道理的。然而，很多时候，它贯穿于从战略至执行、从经营至管理、客户需求至供应商质量、高层决策至每个员工的行为，处处皆在、悄然却有迹可循。我们需留意企业文化，将管理的各个维度做好，企业文化自然也会得以做好；反之，企业文化也会对组织构成影响并进行塑造，企业必定会愈发顺遂地前行。