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有不少企业，为了强化管理，为了降低成本，为了提高效益，为了加快发展，在企业内部推行了绩效考核方案管理，借此构建以人为本且绩效导向的企业文化，进而激发创新热情，进而产生持久效益。

当然，这种企业文化，需在企业领导人的带动之下，实现健康开展，并且要与企业员工，达成同心同德，进而齐心协力，方可顺利推进。

考核方案是企业文化最重要的组成部分

一、把管理承诺作为考核制度的要素

众人皆知，缺少管理承诺，经常是致使全新绩效考核制度付诸东流的主要缘由，通常状况下，企业领导人会满怀激情地宣告施行新的绩效考核制度，然而事与愿违，很快便偃旗息鼓，无疾而终。

因而，企业领导人得对绩效考核的需求予以承诺，还得对提供的必要资源等给予承诺，与此同时，在展现策略性规划方面要扮演公开透明的角色，并且在建立考核标准方面同样要扮演公开透明的角色，如此这般，才能够让员工心悦诚服，才可以使员工统一认识，进而为企业开展这项工作开辟出有效途径。

出于此原因，企业的领导人应当投身于策划的整个过程，参与调研的全部环节，涉及设计的全面进程以及推行的整个阶段，要及时使得员工知晓企业绩效考核的初始想法，明白其步骤，清楚其目标，凭借深入且细致的宣传举措以及发动行动，促使员工解放自身思想，更替原有观念，达成一致的认识，进而全力以赴地投入其中。

假设做不到这些，绩效考核方案便如同空中楼阁，毫无实际作用，这也意味着领导关于此的承诺未实现。西方部分成功企业为了应对愈发激烈的市场竞争以及同业挑战，依据企业内部情形，采取了绩效计分卡的行动。

他们为了让企业的管理层以及员工都能普遍接纳他们所制定的那样一些策略，采取了多种手段去阐述绩效记分卡的意义，讲清楚了因为存在着有的绩效标准呈现出分散状态并且模糊不清的情况，所以有可能造就出“忙碌却不一定快乐，生产力并不高的员工作为结果”这样的状况。

绩效计分卡一经推出，便能向企业内部以及外部的利益关系人，彰显出人力资本价值跟人力资源实务所具备的价值，公司高层会深度投入其中，与内部团队以及外部顾问紧密展开合作，进而在推行绩效计分卡这件事上，获取员工的大幅支持。

其后，他们先是把整体规划予以整合，又将分段策略予以整合，接着组建起精干团队，随后找出必要节点，再进一步明确具体的绩效考核标准，如此一来，企业管理层能够随时获取不同层面绩效的量化计分，并且能够有针对性地解决问题。

二、换位思考赢得员工高度信任

和开展其余改革相同，构建绩效考核制度的起始时期也会碰到员工的逆反心理以及负面情绪，此问题常常变成妨碍该制度施行的瓶颈。

为此，于开展绩效考核之前，企业的领导人呐，在这其中需要运用换位思考这种方式，要先去了解并掌握考量方面实实在在存在的阻力，之后呢，再按照不同类别，结合场地情况去排除并且化解这些阻力。而普通员工在最开始那个阶段有种看法，他们觉得新的绩效考核制度会直接对他们的日常工作形态产生干扰情形，进而影响同事之间的关系状态，基于此，他们担心新制度很可能会波及自身的工作保障内容、人力配置状况以及劳动量具体情况，甚至还可能出现辛苦一回之后，最终却变成无效劳动的这般状况。

这种心态，既顺着道理自然发生又难以规避。实际上呀，导致绩效考核半途流产的缘由并非员工消极应对，而是领导人弄不清产生这种状态的缘由以及把消极转化为积极的法子。

远见卓识的领导人，为引导员工度过阵痛期，会去倾听了解员工真实反应与关注焦点，进行条分缕析，还有去粗取精，接着召开绩效考核宣讲会，把下列内容讲明说透，来减少员工焦虑，消除心头误解。

在这当中涵盖着，详尽地阐明构建以人作为根本的绩效考核管理制度的起始点以及最终归宿之处，清晰地指明往昔所存在的问题，阐释新制度怎样去战胜这些弊病；运用列举事实、讲述道理、评判功过得失的方式来强化执行制度所具有的自觉性；切实有效地确保员工合乎情理的工作量、奖励规划以及专业技能培训。

三、选准认真履行承诺的领导人

谁人不知，企业领导人对绩效考核制度实施成功与否起着关键作用，领导人能不能以身作则、率先垂范，有没有一诺千金、践诺诚信也特别重要。客观来讲，这项制度执行力的高低，一方面得要看领导人自身的素质，另一方面它也是领导人施展才华的动力所在。

作为一名合格的绩效考核领导人，要开宗明义、表里如一地跟员工真诚沟通，要把自己看成企业的一分子，因企业推出的绩效考核制度有不足和缺憾，所以需要大家给予理解与支持，要为达成预定目标考量多个路径及高效有序的配套方案，要秉持公正、科学、合理的原则，处理好错综复杂的人事安排，要立足创新、勇于探索，拥有务实灵活的管理方法。

在国外，那些功成名就的企业家呵，于制定绩效管理制度之际，可不是仅仅简单管理着员工。并且呵，他们还特别擅长坚持不懈地去做分析，去做提炼，去做整合。另外，拥有眼光独具的特质，有着承诺践诺的品格，还有那素来就教养良好的作风。如此这般，方才能够赢得员工高度颇深的理解，以及情感浓烈、全身心扑上般的倾情投入。

对这样的领导而言，会将改革当作一种过程，努力去营造出一个环境，这个环境要宽松，需让员工能够自主开展创新，还要允许员工犯错，借助这样的环境，各个层面不同的员工，都能够毫无顾忌地去商讨企业大事，也能够拟定个人成长计划，最终成为满怀憧憬，同时还踏实肯干，且忠诚可靠的优秀一名员工呢。

四、形成凝聚团队力量的机制

众多企业没办法精准衡量构建绩效考核制度所需的投入强度以及艰难程度，仅仅安排财务部门的人员去钻研制度的建立，而非组建起那种跨部门多层级具有交叉性的团队组成句子结束。

实际上，一个卓有成效的团队并非必须涵盖所有部门的员工代表 ，然而企业主要经营部门的代表却不可或缺 ，像业务部门 、营销部门 、人力资源部门 、质量管理部门 、生产计划部门以及财务部门等。不同团队成员被分配测算完成不同的绩效考核指标 ，比如生产周期 、销售进度 、员工流动率以及客户服务反馈等。

处在理想状况下，每一位小组当中的成员所担负的绩效考核指标得有一定限定，千万要忌讳出现枝蔓肆意生长、内容庞杂繁琐无比的情况。对于这些成员而言，必须要严格进行把关，精心挑选出来，于知识、经验以及群众所赋予的威信等多个层面进行综合考量并达成平衡，以此来防止致使某些领域投入过量资源，进而造成人力以及物力的白白损耗，同时也要避免在不同领域产生有失公允的误差状况。在这同一时间，这些成员还需要重视创新方面的能力，熟悉经营方面的策略，擅长吸收他人的智慧，认真倾听员工所发出的呼声，并且要把诸多这样的因素转化为绩效考核管理那坚实的基础以及可靠的支撑。