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有不少人一直反感绩效评估，让领导当面数落自身不足，着实会让人感觉不是个滋味。社会科学研究显示，员工不乐意被数字打分；相较于满分5分却只得了3分，他们更易接受“中等”评级，而且员工还厌烦强制排名。针对管理者的调研表明，他们也不喜欢去评估员工。德勤报告指出，58%的HR高管觉得，他们花在绩效评估上的时间效率很低。

即便这样，绩效评判在企业里依旧是不可或缺的，毕竟它给庆祝成功、归纳失败的经验教训、明晰个人发展的方向给予了绝佳的契机。通用电气的前任首席执行官杰克·韦尔奇觉得，管理者有职责对下属坦率说，告知他们在工作方面做得如何，“千万不要让员工去揣测组织对他们的看法。”。

员工和领导探讨自身绩效那时候，要怎样去做呢？这个时候真诚相对是关键，当然也别把自己或者他人往危险的境地推。美国媒体Quartz给出建议，不妨将此次评估当作一回沟通，阐述下自己哪些地方做得挺好，哪些地方需要他人协助，自己期望职业朝着什么方向发展——思考一下经理怎样能够给予更好的帮助。

谈及自身成就之际，你能够进一步去描绘成就之细节，勿运用某些模糊之词语，要讲述一些事实以及数据，并且剖析一下成功之原因。

我们的团队，在这个季度棒极了，销售额增长了34%，这是路演带来的结果，因为通过路演，我们在现场能够与客户有更多的交流，这有助于我们了解他们的问题，而一般的市场调研报告很难做到这一点。

应当以结果为导向，阐释你究竟节省了怎样的时间，于生产力方面提升到何种程度，又或者带来了多少的收益。着重突出你与你的同事相处效果如何之好，涵盖说明每个人所具备的优点：

在这次我们市场部所开展的返校储蓄广告宣传活动里头，泰勒做的那些视频，很受客户们的欢迎，我真得夸一下她。

你实施不同策略，在讨论做得不尽如人意之处时可行。关键在于思索何处能提升或改良，而非一味讲你怎样把那件事搞砸了。你能阐述怎样从失败中汲取经验，哪些地点能做得更出色，此刻面对这些难题你处理方式有啥差异，且说说看：

很不幸，我们没办法完成此次交易，不过鉴于和他们高管的交谈，我在寻觅更具灵活性、须付费的途径来给予我们的解决方案以及咨询服务，以此协助我们的客户。我打算设计更多的端到端解决方案，而非仅仅售卖这些标准套餐。

同样，在对个人成长以及提升展开描述之际，能够以乐观的态度去表明，对于哪些方面你期望了解得更多。

我打算耗费些时间，与数据科学团队共处，瞧瞧本季度消费者所欲求的是什么。

要是我能够跟销售团队当中的同事一块儿合作那就好了，那我便能够更深入地知晓他们所具备的技术。

能否成为X项目的志愿者，不太清楚呢？要是能成为，获取更多有关产品的实践经验，那会是个挺好的机会呀！

即便你于绩效评估之际受到批评毫无关系，每个错误皆是一回学习契机，将注意力置于怎样把挫折转变为成功之上，才使得绩效评估发挥了应有的作用。

于你的公司之中，上级跟下级之间会不会坦率地探讨个人绩效？倘若是的话 ，那必定是一家出色的公司。然而务必要记住，绩效评估的目标是推动个人成长，可不是去折磨员工然后把他们给辞退。