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身处美国加州名为硅谷的地方，在米亚索能车间之内，其中的研发人员，正针对薄膜太阳能电池芯片，展开检测以及安装的相关操作。由章念生拍摄。

首席技术官阿提耶·贝曼博士所在的米亚索能（Miasole）公司位于加州硅谷，在回答应怎样看待中国对美国的投资时，作出里这样的设问：是要让技术因中国资本的注入去造福人类？还是要让技术因资金的缺乏而走向死亡呢？

生产柔性太阳能电池的米亚索能，是一家创新型企业，此前，曾因资金短缺，而面向倒闭的困境，在2012年12月的时候，就被中国汉能控股集团，也就是简称汉能集团的企业给并购了。贝曼跟本报记者讲，硅谷那儿每天都有公司失败倒闭，还说“能有中国企业来并购，让我们的公司起死回生，真是太幸运。”。

因中国对美投资快速上升，像米亚索能这类因中国投资重获生机的企业不少，这些并购案例成功的基础是什么呢？并购之后，怎样让中美不同企业文化相互融合，共同支撑企业奋发向前呢？本报记者近日分别走访了位于加利福尼亚州的米亚索能，以及位于亚利桑那州的FCI（FlipChip International），这两家被中国企业并购的公司，探寻两家企业成功运营对中美经贸合作的有益启示。

优势互补，让“美国创新”对接“中国制造”

2004年成立的米亚索能，得到十八家风投公司联合投资，投资额超过五亿美元，然而最终却濒临倒闭。汉能集团进行并购，注入充足资金，加强研发力量，使得米亚索能再度展现生机。现在这家公司研发生产铜铟镓硒薄膜太阳能电池芯片以及薄膜太阳能电池组件，其量产化组件的光电转化效率高于16.5%，位居世界首位。

所产芯片电池有可弯曲性，还有可裁剪性，小的普通太阳能服装箱包功率 8 瓦，中等的商用及住宅建筑屋面，大的装机容量 6.6 兆瓦的太阳能地面电站，都是应用对象，产品已在美国、澳大利亚、德国、意大利、荷兰、日本、印度、哥斯达黎加及中国多个城市安装应用。

迈着脚步走进米亚索能那偌大无比的车间，映入眼帘的是排列得整整齐齐的生产线，有着快速进行运作的机械臂，还有成卷放置着的太阳能电池芯片，然而瞧不见几个员工。米亚索能负责市场与销售的副总裁马麦克作出介绍，声称这里其实是汉能的研发基地，所看到的全都是搞研发的人员。大型的生产基地设置在中国的广东河源，其产能已然达到了100兆瓦。

力图使“美国创新”与“中国制造”相衔接，这属于汉能并购米亚索能的目的当中的一个，现今已演变成真切的实际情况。

米亚索能在美国有220位从事研发工作的人员，其拥有158项处于核心地位的专利，在中国存在一个与之配套的、由250人所组成的团队。“中国国内充盈的劳动力、完备的基础设施、具备规模化的制造能力，同美国的研发团队紧密协作，优势相互补充，达成资源的优化，获取共赢的成果。”在并购米亚索能这个过程中投入了无数精力的汉能控股集团高级副总裁王淑琴，对此有着深刻的体会。

按照贝曼的看法，米亚索身为一家小公司，在融入大家庭之后，具备了充足的资金，拥有了坚实的后盾，还拥有强大的中国生产基地，“我们所以能够更多地去关注研发，促使公司获得更快发展”。

然而，存在像贝曼这样的企业高管，其对于中国企业价值观的认同，是经历了一个十分艰难的心路历程的。

有个名叫贝曼的，之前在另一家相对小的公司任职，后来那家公司被买走，随之就关闭了。贝曼讲，“每一回收购兼并过来，忧虑就一同来袭。当我们被一家中国公司收购之际，担忧是必然有的，毕竟我们对人家并不熟悉。”风投公司不想为之后数年的公司迈进掏钱，如果没有汉能给予的支持，早前公司所收获到的全部东西都会化为乌有，一切潜能也都会消失殆尽。

已经过去4年多的时间了，米亚索能取得了更为显著的发展。“直到现在，这样的担忧已然不复存在。原因在于我领会了汉能承诺所蕴含的意义，深信不疑汉能会持续为我们提供支持，促使技术得以转化为实际成果。”贝曼坦率地说道。

企业文化融合，追求神似而非形似

FCI是一家半导体集成电路封装公司，处在亚利桑那州凤凰城郊外 ，员工数量不足200名。FCI在封装技术里走于世界前列 ，然而因管理不佳 ，只得挂牌售卖。在2015年4月1日 ，中国天水华天科技达成对FCI的收购交割。这是华天首次在美国登陆。身为全球第六大集成电路封装企业 ，天水华天集团完成对FCI的收购后 ，获取了美欧窗口 ，以及先进的技术与市场客户。

然而，当时FCI面临着一个严峻挑战，员工人心不稳，在收购之初，便已有不少人员离职，员工们最大的担心在于，中国企业买下美国企业，获取了专利与技术后，就会把企业关掉。

在完成收购这个行为之后，天水华天施展出了三招举措。首先做的是还清了FCI的债务，凭借这一行为为企业减轻负担，从而达成“无债一身轻”这样的状态；紧接着采取了提高待遇的方式，还把员工利益跟企业营收进行联动之类的做法，以此来留住核心员工；与此同时对企业原先的运作方式予以改变，持续不断地降低运营成本。特别是最后这一招，使得员工们看到了未来的希望。

FCI公司总经理谢鸿博士列举了财会的例子，当初的FCI规模如小公司，却存在大公司的弊病，铺张浪费现象极为普遍，原来由三个人负责，其中一个是财务总监，一个是财务经理，另有一个是具体办事职员，精减之后，去除了一些重复臃肿的职能，三个职位变为一个，且比以前运营得更快更好。

FCI副总经理安东尼·科蒂斯对本报记者说，从2015年4月1日起，公司有了特别显著非常突出的变化。他觉得最大的变化呈现体现于两个方面。其一，成本下降降低了，企业获得赢利盈利了，企业的钱袋子饱鼓鼓起来了，员工福利增多增加了。其二，企业运转运营状况极为优良良好，股票价值上升升值了，员工能多得获得更多分红，好多更多的员工甘愿愿意留下来。

在国际并购的这些案件当中，存在着一个被称作是“七七定律”的情况，它所讲的是呢 ，70%的那些并购，并没有达成预期想要实现的商业价值，而在这当中哦 ，又再有70%是失败在了并购之后的文化整合方面。企业在进行并购这个过程的时候，过度地去看重并购过程之中的资本、财务、市场项目控制等这些指标，却偏偏忽略了最为核心的那个要素，也就是双方的员工是不是能够去认同并购之后企业新的价值观以及文化，这可是致使并购失败的一个重要原因。

并购若忽略文化因素，便会产生两方面不利影响。一方面是关键人才会出现流失情况，另一方面是内部管理以及外部经营会遭遇困难。

然而，这样的状况并没有在FCI出现，按照介绍而言，这家公司于完成并购的26个月以后，企业的收支达成了平衡，并且一般来讲，并购企业能够在三年内达成赢利已然是相当出色的了。

科蒂斯觉得，这得归功于将FCI原本的企业价值观同华天的企业文化达成了对接。鸿讲称：“我们把华天的企业文化精神输入进FCI，然而具体的公司运作以及管理方式依据FCI跟美国的情形来确定，追求神似而非形似。”。

以英特尔为工作之地，历经二十载岁月，谢鸿目睹英特尔开展并购多个规模各异、产业有别的公司之进程，当中文化的整合属于尤为突出的挑战。谢鸿言道：“英特尔存在一种颇为知名的说法称作‘精确复制’，于生产流程而论是可行的，然而就文化范畴来看却是没法施行的，针对人的管理做法更是施行不通。于这方面存在众多的教训。”。

米亚索能和FCI，仅仅是在美国谋求发展的数量众多的中资企业代表中的一份子，统计表明，当下，中国企业的投资项目差不多在美国各个州以及各个选区无处不在，为美国创造了超过14.1万个就业岗位。在持续不断刷新纪录的中企对美投资热潮里，有类似福耀玻璃、中车公司、万向集团这般引人注目的企业，但更多的却是像米亚索能和FCI这样几乎没什么名气的中小企业。相较于大型的、知名的、具有广泛影响力的明星企业而言，中小企业所面临的生存的环境更加艰难困苦，更加不容易获得政策性的扶持与帮助，更加需要凭借自身所具备的实力以及能力在竞争激烈的市场之中奋力打拼。它们在致力于传播具有中国特色的企业文化，为当地社区带来福祉与利益，为中国与美国之间的省州层面的合作、经贸领域的往来、民间范围的交往筑牢根基，书写着崭新的历史篇章。