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克劳迪奥·费泽尔, 张海濛, 费尔南达·马约尔, 拉梅什·斯里尼瓦桑。

如今, 向CEO们讲提升领导力可拉动业绩增长, 就如同告知人们氧气对呼吸的重要那般。有九成的CEO打算增加领导力培养投入, 只因他们将其视作公司人才方面面临的首要问题。他们这么做是对的: 麦肯锡长久以来的研究显示, 良好的领导力对组织健康意义重大, 是创造企业价值的关键推动力。

问题在于哪些素质才可以决定领导力, 领导力是不是非得具体情况具体剖析, 没办法遵照标准定义以及发展规律呢（注释3）, 企业应不应该着重精力优先培育几类领导者, 像以身作则、当机立断、壮志凌云以及能屈能伸的领导者, 应不应该强调领导者得拥有积极沟通的性格, 当下学者界和企业界还没对这些问题达成一致, 与此同时, 领导力发展项目大多覆盖范围太广, 显得泛泛而论。所以, 于最近开展的一项调研里面, 我们并不感到惊讶地察觉到, 仅有43%的CEO坚信培训投资能够获取预期的回报。

好消息是, 我们近来的研究显示, 存在几项素质跟卓有成效的领导力有着显著的相关性, 在基层管理者当中更是这样。依据实践经验及大量相关学术文献研究, 我们归纳出了20项领导力的外在可见素质。随后, 我们对世界各地81个组织的18.9万名受访者展开调查（注释4）, 评定某些类型的领导力素质在他们的组织里出现的频率。最终, 我们依据领导力表现的强（此强是依照麦肯锡组织健康指数OHI来衡量, 领导力处于前25%这一范围）以及弱（该弱指领导力排在最后25%这种情况）, 对接受评估的组织展开分组。

在领导力表现杰出的组别里头, 我们察觉到, 领导者集中展现出20项素质类型当中的4种。并且, 这4种特质恰好阐释了领导力卓越与欠佳的组织两者之间89%的领导力差距（参照下图）。

成效显著地去解决问题, 那在决策之前是要解决问题的, 这便意味着要对相关信息予以搜集, 还要进行分析, 并且要仔细去考虑, 经由清晰的思考, 针对大量信息开展批判性分析, 进行推演以及归纳, 这一点看上去非常难以做到, 可对于各个事项的决策却重要得很, 涵盖了大到兼并收购, 小比如应对办公室纠纷这样的日常琐事。

秉持着以最终成果作为导向, 领导力所涵盖的范畴可不单单是进行构想、传递愿景以及设定目标而已, 它实际上还涵盖着始终坚持不懈, 直至达成目标这一内容。一位以结果为导向的领导者着重凸显的是效率以及生产力所具备的重要意义, 会将价值最为显著的工作予以优先考量。

秉持探寻各异见解的态度, 此项特质于管理层范畴内表现得极为显著, 他们会留意关乎组织命运走向的趋势, 紧密追随周边环境变迁的步伐, 激励员工提出能够促使业绩得以提升的观点, 精准界定关键与非关键的事项, 并且针对股东所关切的问题予以妥当考量, 这便需求领导者身兼出色的倾听者角色, 同时还要激励身旁之人发出不同的声响, 擅于倾听各类观点的领导者会基于经由合理剖析后进行决策, 从而规避决策出现带有偏向性的状况。

秉持着通过助力他人以达成功的理念, 那些热衷于给他人供给支撑的领导者, 具备精于领会和体悟他人内心的能力, 于同事跟前彰显出真实本我的模样, 以诚挚之心周全关切他人, 经由这般举止在彼此间构筑起信任的联系, 进而激励并协助同事一道去战胜艰难险阻。他们躬身深入至实际工作场景之中, 绝非置身事外做那只知指挥的“甩手掌柜”, 助力提升组织整体运行的效率。他们尤其擅长协助团队去战胜那种毫无根据的对外部威胁的过度恐惧情绪, 防止员工因内部存在的矛盾而徒耗精力, 从而得以专注于工作。

我们不是觉得, 多年以来围绕那领导力成功要素展开的争论已然过时了, 也不是觉得不同的具体情形不重要。恰恰相反, 不同的商业情形以及战略目标常常需要不一样的领导行为（详细内容见2015年春季刊的《领导力提升项目为何收效甚微? 》）。然而我们坚信, 我们所做的大数据相关性研究指向了领导力素质模型之中具备最大公约数的部分, 它适用于现今的大多数公司, 特别是面向承担经营责任的管理层。举例来说, 谷歌公司借助大数据分析, 归纳出决定“好领导”存在的八种行为, 当中就涵盖了这四项素质。

对于那些投入大量资金去培养未来领导者的公司而言, 优先思索这四个方面的素质, 将是一个不错的起始点。

Claudio Feser身为麦肯锡全球资深董事, 并在苏黎世分公司常驻。

从事相关工作的Ramesh Srinivasan, 是麦肯锡全球资深董事这一职位的担任者, 并且长期在纽约分公司进行工作。

麦肯锡全球董事是张海濛, 大中华区组织与领导力发展负责人是他, 他常驻上海分公司。

Fernanda Mayol身为麦肯锡全球副董事, 其常驻之地乃是里约热内卢分公司。

特别诚挚致谢, 针对本文所作贡献, 四位作者分别是Michael Bazigos, Nate Boaz, Aaron De Smet, LiliDuan, Chris Gagnon, Bill Schaninger, 以及Ekaterina Titova！

注释：

参考2, 见Aaron De Smet撰写的, Bill Schaninger撰写的, 以及Matthew Smith撰写的, “组织健康的隐藏价值以及如何获取它”, 刊发于《麦肯锡季刊》, 2014年4月号。

2011年, 7月, 可参阅Katharina Hermann、Asmus Komm以及Sven Smit所著的“Do you have the right leaders for your growth strategies?,”, 该文发表于McKinsey Quarterly。另外, 1948年, Volume 25, Issue 1, pp. 35–71, 一项由Ralph M. Stogdill促成的“Personal factors associated with leadership: A survey of the literature”, 发表于Journal of Psychology: Interdisciplinary and Applied。并且, 还有我们与Egon Zehnder合作完成的关于组织内生增长与收购增长的比较研究。

这八十一个组织覆盖了不一样的地理区域所在位置, 像是亚洲、欧洲、拉美以及北美, 还包含不同的行业领域, 例如农业、咨询、能源、政府、保险、煤炭还有房地产等等, 并且有着不同的规模范畴, 员工数量是从七千五百人至三十万人。