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企业招聘人员经常有这样的感受：当应聘者顺利通过初试、复试直至终试，似乎马上看到开花结果，心里的大石也落地了，殊不知，跑百米半九十，最艰难的战役往往在最后。

在最后一个环节即薪酬谈判中，若处理不当就可能前功尽弃。薪酬谈判是招聘的关键环节，关乎招聘的成败，也是企业与应聘者之间的心理博弈与较量。只有在谈判时准确把握对方心理，用“读心”代替“谈薪”，才能让招聘事半功倍。突破观念误区，过多考虑和迁就应聘者的心理与情绪，这是薪酬谈判的首要误区。不必担心害怕应聘者不高兴而自动放弃，因为这样的应聘者很不成熟，不值得可惜。自始至终，招聘者都要贯穿一个最重要目标，那就是按照公司的薪酬体系把人才招聘进来，而不是以应聘者满意的薪酬把人招进来。有些招聘者将应聘者当作顾客，这种观念在薪酬谈判中并不合适，因为顾客是永远不会满意的，相反，要让应聘者认识到企业的价值和优势。

业的管理理念与原则更为重要，要重才但不迁才。明确告知应聘者企业能满足哪些事情，不能满足哪些事情，这样才能确保人才真正融入企业，认可企业的管理机制，而不是企业管理机制因个人而改变。薪酬谈判不是薪酬商量，而是按照公司薪酬体系主动影响应聘者。因此，招聘者一定要坚持企业薪酬的底线，不要轻易改变立场，更不能随意改变自身薪酬体系。因为公司要招聘的是合适的人才，这种合适包括薪酬的合适，即使需要调整，也是在核心部分不变动的情况下对非核心部分进行一定程度的灵活。招聘者必须维护薪酬体系的相对刚性与稳定性。所以，招聘者要把自己当成甲方的角色，掌握主动权，而不要变成乙方的角色，让对方轻易影响自身对薪酬的判定。

旦出现这种局面，就意味着失败谈薪的开端。对于企业、人才、猎头公司来说，定薪原则要有据可依，做到内外兼顾。薪酬谈判要达成两个目标，一是吸引与激励人才，也就是薪酬谈判的结果要能体现招聘职位与人才的市场价值；二是保证内部员工的公平，即薪酬谈判的结果要能体现该职位与人才在企业内的相对价值。这两点是薪酬谈判的出发点，必须把握好两者的平衡。企业的定薪策略在离职和在职人员身上有所区别，针对已离职人员及在职人员这两种情况，企业有着不同的定薪策略。在这种情况下，薪酬谈判是企业与应聘者的一种心理博弈过程，企业需要在有效控制人工成本的同时，提高招聘后期薪酬谈判的成功率。其一，已离职的人员，由于工作选择余地偏小，且有着较大的时间与经济压力，其求职目的往往更倾向于尽快获得合适的工作机会，以缓解自身的压力。其二，在职人员，他们通常对现有工作有一定的满意度，在考虑跳槽时会更加谨慎，对薪酬待遇等方面的要求也会更高。企业在与这两类人员进行薪酬谈判时，需要根据他们的特点和需求，采取不同的策略和方法，以达到最佳的谈判效果。

2. 通过客户薪资的具体构成以及内部层级的分布。

了解到我们合作的职位处于某个层级，想知道大概的薪资范围是多少。这样做有两个好处，一是便于我们按照他们能给到的范围来搜寻目标人选，二是便于我们后期有足够多的有利信息去说服候选人。如果该客户的底薪不高，那么我们可以以激励机制、福利政策等去吸引候选人。在薪酬谈判流程中，我们要对人才做详细的了解，在跟目标候选人沟通的时候，要尽量详细地了解候选人目前的薪资构成情况，包括底薪、奖金、月度奖、季度奖、年终奖、补贴、福利政策等。有些候选人底薪比较低，要尽量了解他每个月不同的奖金情况以及他最近一年的总收入情况，还要了解他对于工资的期望值。在推荐简历之前，了解到候选人的期望值是非常必要的，而且还要适当引导。如果候选人的期望完全是不合理的期望。

比如有些一开口就要翻倍的，我们必须当场进行打压，或者给予必要的提醒。在做推荐报告时，要尽量详细地把候选人的目前薪资和希望薪资写进去。有些候选人说薪资可以面议，那他所说的面议具体指什么呢？是说如果机会好，低于目前薪资也可以接受，还是说低于某个数值就不考虑呢？这一定要跟他确认清楚。有些即使不写进简历，至少我们顾问心里要有数，要弄清楚候选人是看重钱还是看重其他。通过详细的沟通，顾问一定会有感觉。在薪酬谈判流程中，做到以上两点，就为我们后期谈薪资奠定了非常好的基础。所谓知己知彼，百战不殆，我们既了解了客户的薪资水平，又了解了候选人的目前水平和期望，那么如果中间出现问题，就是我们能够控制的了。

候选人目前的水平或期望与我们客户能提供的差距较大。我们可以暂缓推荐，或者先与客户电话沟通候选人的情况后再推荐，这样能让客户有个心理准备，不至于质疑我们的工作能力和薪酬谈判流程。对于人才，初步的 offer 未达到候选人的期望值时：1. 我们首先尽量说服候选人接受，可通过许多薪资以外的东西吸引他，如行业趋势、市场情况、客户公司的口碑、发展平台、上升空间、工作稳定性或职位优势等，让他着眼长远，而非只看重眼前利益；2. 若他确实看重钱，可用公司的激励政策、奖金收入、补贴或福利政策、涨薪制度等吸引他，因为一般公司每年都会涨薪，尽量说服他让他先进入公司；3. 可以用……

针对企业：首先告诉客户市场上适合企业的人才情况，并发送调查报告；对市场的行业薪资状况进行分析，把搜寻到的人才大致做一个薪资状况的分析，让企业知道候选人的期望并非不合理；将候选人的优势以及对他们公司的看重告诉 hr，候选人很有兴趣，希望能和老板敲定薪酬，薪酬谈判是心理博弈，中间可能会有几次反复，但一定要尽量在候选人的期望范围内。

薪酬谈判流程包括四策略：压、拉、隐、靠。压是出谈薪空间，即适当给予应聘者心理压力，降低其心理期望，让对方务实理性看待薪酬，这个阶段摸清楚对方薪酬底线很重要。在招聘过程中，经常有招聘人员被应聘者原公司高薪唬住的现象，其实薪酬谈判过程大多是信息不对称的，90%以上的应聘者在提出薪酬时都会有上浮或夸大。

招聘人员要敢于质疑应聘者薪酬信息的真实性，这是一场微妙的信息与心理博弈过程。谁掌握更多信息，谁就获得更多心理主动权。在招聘前期介入谈薪，在初试阶段就渗透薪酬谈判意识，逐渐了解对方薪酬情况与心理底线，甚至进行初期谈判，拆分原薪酬结构。当应聘者提出高薪时，具体拆分其薪酬结构能分析出更多信息。一般而言，从较高年薪拆分出来的固定薪酬不一定很高。告知定薪原则，应聘者会认为企业会根据他的期望提供薪酬，认为企业能提供的薪酬比现在高。弱化应聘者重要性，强调有很多候选人在竞争该职位，公司正在比较与衡量，这样可有效降低应聘者谈判筹码，挤出谈薪空间，招聘人员要提炼出企业尽量多的全面薪酬。

卖点包含公司品牌、工作平台、薪酬福利、工作环境等。逐步将这些企业的方面展现给应聘者，能增强其对企业的信心，提升整体的吸引力。描绘发展期望，告知对方在本行业与本企业可获得的发展前景，如行业增长空间、职业发展通道、薪酬提升等。可以用内部员工的实际例子来进行说明，引导应聘者往前看，抓住需求点。每位应聘者所看重的因素各不相同，薪酬谈判就要抓住对方最关注的需求点和薄弱点进行重点说服，这往往能打开谈判胜利之门。拉长企业优势，吸引学习型员工、金钱型员工、事业型员工、成功型员工，带动企业发展。培训导师、知识体系团队、晋升空间、行业发展、企业文化、行业领先的党支部、工会、薪资待遇、加班费、年终奖、杰出贡献等都能发挥作用。

奖加班补贴、调薪机会、年薪制福利等是新方向，要给予独挡一面的信任和使命。人才引进可给予股票投资权，营造宽松氛围。要抓住需求点，适度吸引，对症下药。要隐去薪酬计算细节。首先，在薪酬告知方式与技巧上需注意，笔者曾看过一个招聘人员在薪酬谈判时，身旁放着一个计算器，不但告知对方年薪，还帮对方详细计算其每月税前、税后可拿到的固定薪酬与每季度奖金，结果一算出来，应聘者直观上就觉得薪酬太低，当下就否决了该公司，这种做法很忌讳，容易把应聘者关注点引导到狭隘数字比较上。如果企业薪酬不具市场竞争力，可告知应聘者一个有竞争力的数据，如年薪或月薪，其他相关数据可通过告知薪酬结构等方式告知。

构与计算方法就可以满足需求啦，比如固定与浮动部分的比例以及发放时间等。所以，在薪酬谈判时，尽量用比例与结构来表达，尽量少用数据，除非是非常有利的数据。在介绍福利时，也尽量展示福利的项目，而不是具体额度。设定冷却期，最后通牒。一般薪酬谈判都需要经过 2 到 3 次以上，不是一蹴而就的。在每一次薪酬沟通之后，如果应聘者有异议并要求薪酬提升，HR 不应立即回复，最好有 1 到 2 天作为缓冲。如果候选人要求的薪酬与公司的标准有较大差距，而公司较难满足的情况下，可以要求对方给出薪酬的底线，并明确告知对方，自己会进行特殊薪酬申请，但如果公司不同意就会放弃该候选人。当确定薪酬范围后，可以从下三分之一区间开始谈。如果应聘者存在较强烈的……

异议逐步过渡到中三分之一区间与上三分之一区间，从下往上分区间进行商谈，放慢薪酬谈判节奏，谨慎询问待遇，避免一次性亮出所有底牌，要清楚薪资的上下限，不要一开始就谈薪资，避免双方模糊商定。态度应当诚恳，这是薪酬谈判的六原则。许多经理在问问题时已经给出了答案，但公司却不知道应聘者真正能接受的待遇是多少。例如，经理询问应聘者在公司中这个职务的薪资是 5000 元，你希望的待遇是多少，许多应聘者为了先获得工作机会，会回答大约 5000 元。有些公司喜欢在一开始就公布职务的给薪范围，比如在招聘广告中写明，这种做法对公司不利，建议采取折中的做法，保留给薪范围的上限，只告诉应聘者给薪范围的下限及中值。

间值这种做法，一方面能够替公司筛选掉对薪资抱有过高预期的应聘者，另一方面还保留了谈判空间。当遇到经验丰富或者条件极佳的应聘者时，还可以有往上调整的弹性空间。招聘者谨慎询问待遇时，最常犯的错误之一是询问应聘者他们希望的待遇是多少，而不是他们目前或上一份工作的薪资是多少。当面试经理询问应聘者想要的薪资是多少时，面试者已经给予了应聘者开价的权力，这往往对公司较为不利，尤其是当应聘者说出理想待遇，而面试经理又告知公司无法满足其希望时，便会产生负面的影响。相反地，如果经理询问应聘者目前或上一份工作的薪资是多少，应聘者在回答后，即使又附加了他现在希望获得的待遇，公司也会有较合理的参考标准，以及比较大的商议空间。

空间在于清楚薪资的上下限。倘若应聘者目前的薪资低于公司预定的最高给薪值，那么这段差距就是谈判的空间。公司可以根据想要应聘者加入的程度高低，来调整薪资以吸引应聘者。要是应聘者目前的薪资高于公司预定的最高给薪值，面试主管就必须把说服的重点放在职务的其他优势上，比如事业发展机会佳、工作一流等。但是，如果应聘者目前的薪资高于公司预定的最高给薪值很多，面试主管应该立刻诚实告知应聘者，以此避免浪费双方的时间。当公司诚实告知应聘者，虽然很希望聘请他，但确实无法支付如此高的薪资时，有时候应聘者甚至会因为喜欢工作内容等原因，在薪资上自动让步。这种诚实的做法，比在听到应聘者的高价后再寻找其他借口拒绝应聘者要好。

公司获得人才的机会较大时，能清楚薪资的上下限。在与应聘者谈论薪资之前，公司应当先思考这个职务对公司的价值是什么，以及公司愿意支付的薪资是多少，这样才有可能找到与公司薪资预期相符的应聘者。否则，若出现对薪资预期过高的应聘者，公司可能会与应聘者陷入不切实际的讨论，最终徒劳无功。在面试前，公司必须确定出职务给薪的最高上限是多少，因为公司必须顾及自身的财务能力以及内部给薪的公平性。这个上限即使连公司最大竞争对手的最优秀员工来应聘，也不能被打破，否则员工薪资可能成为公司的负担。而且，如果公司给予应聘者超出上限的薪资，当其他员工知道后，也会引起不满，从而影响员工的情绪。面试时，主管应该避免一开始就谈论薪资。

主管在面试时，一方面要积累对求职者的足够了解，另一方面要让求职者对公司及职务有一定程度的认识。否则，若双方沟通不够就盲目说出数字，会破坏谈判的可能性。在谈话过程中，经理能了解到哪方占上风。如果求职者条件很好，公司在给薪上就得大方些；相反，如果求职者只是条件相当的可能人选之一，公司可以压低薪资，延后谈论薪资的时间，以获取信息和思考的机会，避免双方模糊商定。让求职者对薪资要求开诚布公并不容易，很多人担心说出自己目前或希望的待遇会在应聘过程中丧失优势，公司会选择薪资要求较低但条件相似的求职者。然而，讨论薪资是应聘的关键部分，若求职者躲闪这个问题，或

建议面试经理这样告诉应聘者：我们目前有一个职缺，需要知道你是否可能是合适的人选，不想浪费你的时间，也不想浪费公司的时间。面试主管可以通过问句的方式试探薪资的可能性，避免双方可能的尴尬，比如询问如果公司给 5000 元薪水，与你预期是否可能吻合。另一方面，在正式确认薪资前，可以让应聘者以假设的方式思考接受，以减少双方的惊讶。态度要诚恳，因为面试是公司和新员工关系的起点，公司要传达对员工的器重和尊敬，以及公司的诚实公平。面试主管的态度要正确，不要把薪资讨论视为商品买卖一样的交易，因为应聘者会对公司给他的感觉印象很深。薪资谈判的目标不是把薪资压到最低，而是为公司找到最适合的员工。

公司若在薪资谈论方面耍很多花招，像误导应聘者将来加薪幅度很大，只为先把应聘者招进来。这样的话，应聘者当时即便勉强接受了过低薪资，过后也会因薪资不符合自身需求而伺机离开，可谓因小失大。公司虽暂时省了些钱，但将来会付出更高代价。薪酬谈判有 5 步骤，包括开场白、观察试探、交谈、让步、小心收局。开局阶段要掌握主动权，洞察心理、探测底线，引导、说服、拒绝对方，最后通牒并穷追不舍，且程度和方法要适度。开场白是在开局阶段掌握主动权，通过观察试探来洞察对方心理、探测对方底线，观察、启发、诱导时可使用第三方信息以增加信度，引导、说服、拒绝对方时不要被攻击，可采用黑白脸策略、转移回避来促成谈判，也要诚实告知委。

婉拒时，一方面向对方告知公司的范围，另一方面让对方感受到公司的诚意。此环节引入公司内部信息，以扩大效度，比如公积金、社保、差补、话补、交通工具、提成、网络差评等。永远给自己虚拟一个“领导”，让对方认为你不是最终决策人。当对方期望超出太多时使用，要小心收局，使用最后通牒，不要穷追不舍。要不动声色，不论结果如何，都不在当场给予回应，最终结果我们会再通过电话通知。态度要强硬，语言要明确，不能用大概、可能等模糊词汇。适当的时候致电询问对方考虑得如何，我们也会考虑对方的期望，但结合现在人才市场的情况，我们提供的薪资范围是，对方可以再考虑考虑，三天之后给我们一个回复。薪酬谈判有三个关键，一是回应对方的期望，二是打压对方的期望，三是向对方询问期望。向对方询问期望只是面试中的一个环节，并非对方一定就通过了面试，所以在此我不能给予对方任何承诺，但是对方的期望会作为参考值加入我们的整体评价。ThankYou.