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绩效评估，它评估员工执行当前活动的情况，它允许通过让业务规划与公司的战略、愿景以及使命保持一致这种方式来有效地管理整个公司，它还考虑每个员工的个人价值观和行为。该如何去实施“有效”的绩效评估并且避免错误呢？

步骤1 ：定义你的目标

你得去界定公司所谓的“高效绩效”究竟所指为何，还要为自身的评估进程设定相应目标，什么样的标准能够表明一位员工或者一组员工正处于高效执行状态呢？能力以及目标、关键绩效指标、目标与关键成果法对于人员的绩效管理而言是至关重要的。

目标、KPI和OKR之间的区别是：

结果由目标所决定，要明确需达成的内容。专家借助百分比、分数或者其他测量当中的相对“完成/未竟之事、未执行之事”来予以评估。关键问题在于：要做什么？要达成什么？

可量化衡量标准用以实现结果或达成所述目标，这是我们理解结果怎样达成的途经。一般而言，我们凭借把目标值同实际值（以%、pcs、units、scores等作单位）予以比较来“自动”评估它们。KPI能够是定量的（多少？）以及定性的（在多大程度上？）。关键问题是“什么会使我清楚目标已然实现？”，“我会怎样明白结果已经达成？”

实现单个关键结果的指标是OKR，作为战略目标或者叫做“高级目标”的一部分，它们使我们清楚，我们正朝着正确的战略方向行进，对此我们能以不同方式评估，最常见的是借助专家分析，运用%/scores里的相对“完成/未完成”态势或者其他衡量标准，主要区别在于他们把绩效设定为70到75% 的水平当作目标值，而主要问题是“我该采取什么行动来促使战略目标或者‘雄心勃勃的目标’达成？”

这些标准是应当有一个监控周期的，建议的能力评估周期是六个月或者一年，对于目标、KPI或者OKR，这取决于职位以及角色级别，职位越初级，运营速度越快，评估期就越短，比如说对于CEO、CMO或者CHRO级别的经理，因为其工作具有战略性质，评估期应为一年，这其中包括实现公司范围的目标，中层管理人员的评估期是六个月或者一年，对于非管理员工评估期是一个月或者一个季度。

步骤2 ：确定要评估的小组

你需要了解你想要评估的人：哪些角色、职位、员工组。

主要的建议为，要是你属于首次去开展绩效评估，并且你的公司规模是比较大的，那就千万别去尝试一次把所有员工都覆盖掉。特别是在没办法完成自动绩效评估解决方案里的所有阶段的情形下，最好是从高管职位或者其活动会对公司绩效产生影响的职位着手。在这之后，你能够把评估“传播”给所有人员，每组员工或许会有一个单独设置的评估周期以及单独的评估标准列表。

步骤3 ：创建能力标准

确定你要评估的内容以及对象，你得专门为你的公司以及特定群体去构建绩效标准，你能够借助确定“具体”的能力来打造能力模型，你的目的是阐述以目标为导向的行为，这会助力你的员工以尽可能高效的方式获取成果，胜任力模型是达成流程目标结果在所对应的职位或者角色范围内的能力也就是行为标准的清单 。

发展能力包括：

----查看最高效的员工执行的活动。

----分析流程。

认定什么知识，明确哪些技能，分辨各项能力，梳理过往经验，剖析内在动机，厘清个人价值观，这些皆是高效工作所必备的 。

----描述高绩效所需的行为模式。

在此过程里运用促进工具，进行深入访谈，开展焦点小组活动了，还要搞观察以及分析，这会很有帮助，在制定能力标准的之际，得让公司的员工参与进来了，不仅是在绩效分析阶段，而且是在起草形态描述的阶段 。

能力可以是：

公司，是所有员工的标配，不管活动领域怎样，不论职位如何，不管角色级别处于何种情况，通常是依据公司价值观来制定的。

管理----为管理职位/领导角色定义

功能----为活动/功能/流程的特定区域定义

依据你所计划去评估的能力，以及职位，或者角色，亦或是领域，来创建与之相关的能力模型：

公司或者组织模型，乃是所有员工都一定要具备的能力清单，不论活动领域怎样，也不管职位级别是何情况 ， 。

管理模型，是董事，在所有级别，又或是某些级别必须具备的能力清单，且是在所有活动领域之中，甚至是某些活动领域必须具备的能力清单。

功能模型是特定活动/职能/部门领域的员工必须具备的能力列表

你能够去罗列标准化目标，或者是KPI，又或者是OKR，还能够去创建它们的“库”，你能够暂且把目标，以及KPI，还有OKR划分成为：

运营或流程相关----在流程中取得成果或流程中的单个动作

特定于项目----在项目内或项目的特定里程碑中取得成果

适用于单个“正在进行的”作流程的目标/KPI/OKR库，其所具有的功能是为所有或部分员工定义目标/KPI/OKR（涵盖一般描述规定的标准），特定于项目的KPI/OKR是由项目来决定的。

该库或许还涵盖PPI（过程绩效指标）列表，你得把它们串联至运营活动里这些流程中的各个参与者的层面，它们呈现出流程里每个参与者为确保整个流程有效性而必须达成的成果 。

创建标准化目标的列表，这涉及分析公司的战略，创建KPI的列表，这涉及分析战略和运营目标，创建OKR的列表，这涉及分析流程和项目，还介绍了目标结果，以及介绍用于绩效评估的相应指标。

查看，关于标准化目标的列表，或者KPI的列表，又或者OKR的列表，你需要每年都去做，这个列表，或者库里的内容，你都得看，不仅是这样啊，同时还要考虑到，公司的运营目标 。

除去能力，目标，KPI，OKR之外，你能够构建诸如工作质量标准，SLI（服务水平指标）之类的别的标准，以此用于绩效评估。

定义绩效标准时，主要建议是，它们应当跟你的公司特别相关，跟其企业文化特别相关，跟其战略特别相关，你能够使用具备类似能力以及KPI 的第三方库，不过能够对它们进行自定义或者调整，以此来满足你的需求。

步骤4 ：设计评估系统

清楚了高效能绩效，知晓了要运用的衡量标准，明确了绩效会定期评估的职位或角色，还有监控周期，你打算怎样去执行员工绩效评估系统：

评估过程有哪些阶段？

谁将参与这个过程，什么角色？

每个标准/一组标准应用哪些方法？

将影响什么的评估结果，是哪些，其他人力资源管理流程与之关联的又是哪些 ？

评估过程包括以下步骤：

员工进行自我评估，或者经理、受访者依据特定标准来开展评估，填写评估表，一组能力按照预定义的等级给以评级。

专业给出提示，你应当针对自我给出的评估，以及其他受访者所给出的评估，运用相同的标准。

期间里举行评估，进行反馈，召开会议，于其中员工也就是被评估者会同经理即评估者探讨其在特定时间段之中的绩效结果，还有所得成就，面临的挑战，个人发展之规划，设定的目标以及下一个评估期间的任务 。

专业给出的提示是，不要去跳过反馈阶段，这是因为该阶段对于评估质量而言是至关重要的，并且会对领导力以及企业文化发展产生影响。

最后确定每一位员工的评估结果，确定整个公司这一组被评估者的评估结果，并且把这些结果运用到其他那些流程当中：

薪酬：薪资审查、可变薪酬（奖金、奖励等）;

培训：整合个人发展计划并制定/更新公司发展计划；

职业发展，建立人才储备，制定进一步发展的继任者名单，制定进一步晋升的人才名单。

明确指导工作的方向，那就是着手去制定一份导师名单，通过这份名单来达成进一步发展的目标，还要借助它参与到设想中指导所涉及的各类过程，比如学生实习的相关过程，适应阶段的相关过程，以及人员储备发展等方面的过程；

做出调动和晋升的决定或讨论员工是否适合他/她所担任的职位。

通知员工评估结果和所做的决定。

绩效评估过程中涉及的角色是：

员工----正在评估其活动/绩效的人员

经理----直接或高级主管，为员工分配任务并评估其绩效

支持绩效评估流程的人力资源专家

一些方法还涉及其他角色，如客户、同事或被评估者的下属。

常情况下，于员工经理层级开展绩效评估，也就是设定目标、明确员工工作方向以及评估其绩效的经理，员工于相应阶段开展自我评估，像是评估能力发展水准以及目标达成程度 。

对于管理职位 在评估能力时 你还能够采用更为客观的360度绩效评估 它依据基于价值观的行为展开 ，这种评估显示出经理于公司的定位 以及其与他人互动情形的质量 还有其中互动模式 。

在以下级别进行全面评估：

他/她的员工（自我评估）

他/她的主管/主管（直属和高级）

他/她的同事（在同事级别，团队成员）

他/她的客户（包括内部客户、与他们互动的客户）

他/她的下属（他们为其设定目标/任务的人）

员工评分时，所有参与评估者，皆需依据同样标准，使用相同量表来进行。依据得出的结果，从诸如能力这般的标准角度去“绘制”员工概况 。

举例来说，你能够开展360度绩效评估，且不需要任何受访者群体。不管怎样，自我评估以及主管的评估都是必需的。

评估中心（AC）是管理职位的另一种绩效评估方法。

AC是一种针对小组的评估办法，其着重关注员工于开展一组练习期间的表现，这些练习涵盖小组互动、角色扮演游戏、面试、个人书面作业以及测试等，参与AC的人员会同时进行这些测试，同时进行这些测试。

AC具备的优势是在于，它能够许可处在尽量靠近真实工作情形的条件之下，去“观察”员工所展现出的行为。

步骤5 ：开始流程

最末，一旦你明晰了标准，明确了目标受众也就是参与者，确定了频率，知晓了评估方法，你便能够开启绩效评估流程。

这里值得关注的是：

你应当把绩效评估放置到绩效管理体系里，并且要让它跟组织的战略达成一致 。

绩效评估有着目的，这个目的是对效率予以评估，借助这种评估去把效率提高起来，并且不要运用评估做手段去使员工受到惩罚，或者去打击员工。

正确选择的标准必须“支持”评估目的：

倘若目标的达成具备相当重要性，那么依据目标究竟是什么、以及怎样去达成它们对目标/KPI/OKR 予以衡量；

如果不仅绩效很重要，而且行为也很重要——包括能力;

倘若员工需做到遵守价值观，要是员工得展示基于该价值观之行为，那么对价值观开展评估便是存在意义的。

你所运用的标准数量越多，针对这些标准展开的评估也就愈发不详尽，去衡量这些标准的有效性也就越发艰难，

要评估的最佳能力数量是3--5;

目标/KPI/OKR的最佳数量为5--7。

专门为你的公司制定所有标准，它对绩效评估质量很重要。

任何评估会让员工有些许不安，哪怕是处在有着开放信任根基的健康企业文化里，同样这样。所以，应该解释清楚绩效评估的所有细微之处、目的、阶段以及评估会影响的方面。公开沟通其实施程序和阶段，涵盖整个过程给予持续信息支持，这是绩效评估有效性的关键条件。

培训经理与员工开展绩效评估，从技术角度而言，涉及如何去填写不同的表格，从评估结果的反馈方面来讲，业务线的绩效评估有效性直接取决于参与其中人员的准备情况 。

反馈，作为绩效评估里面最为重要的内容，其中还包含反馈会议，故而在这个阶段必须要予以留意。培训参与者，协助其提供反馈，助力其接收反馈，如此一来，他们的进一步发展便会从中获得益处。

记住，唯有那些有机会去观察员工行为，有着分析员工所取得结果契机的人，才能够开展评估工作。要是受访者并非定期同受评者一同工作，并且看不到受评者的行为表现方式，那么此受访者就没办法以客观的状态去评估员工的表现情况，受访者有可能还会依据假设以及未证实的设想去进行评估，在针对能力或者价值观的评估方面更是这样。

要尽可能将绩效评估流程自动化，绩效评估是有着极大灵活性的程序当中的一个，随着时间慢慢过去，它常常也会伴随公司不断发展而产生转变以及发展，这便是自动化绩效评估解决方案能让你随着时间不断推进改进此过程的原因。