宜兴新闻,宜兴资讯

招聘的时候，常常会出现这样的状况，应聘者历经好多轮面试，其期望的数值持续地被抬高，最终所提出的高额薪资，常常会致使HR陷入没办法抉择的艰难境遇。

处在这种情形之下，HR一方面忧心“煮熟的鸭子跑了”，另一方面又清楚企业难以满足应聘者提出的需求。

这种情况，HR就需要学会并加强薪酬谈判技巧。

01 定薪原则与策略

薪酬谈判存在着两个目标，其一目标是吸引人才与激励人才，其二目标是保证内部员工能实现公平，。

这两点是薪酬谈判的出发点，必须把握好两者的平衡。

1、定薪原则：有据可依、内外兼顾

（1）要参考同行业相关职位的薪酬水平来确定薪酬。

薪酬需展现出应聘者自身存在的市场价值情形，涵盖其具备的素质，拥有的能力，积累的经验，以及过往呈现的业绩状况 。

若候选人具备丰富经验，且能力十分强大，那么薪酬水平理应随之提高，反之，若不具备相关条件，则薪酬水平应予以适当降低。

薪酬确定需契合公司整体薪酬体系，这涵盖薪酬水平方面，还涉及薪酬结构方面，以此防止对内部员工形成较强烈冲击。

负责招聘的人员，需要维护薪酬体系所具备的相对刚性以及稳定性，所以，从事招聘的人员要把控主动权，以积极的态度去影响前来应聘的人员，使其去接受公司所制定的薪酬体系。

把企业能够予以满足的事项，以及企业无法予以满足的事项，清晰明白地告诉前来应聘的人员，这般做才能够保证人才切实融入到企业之中，能够对企业的管理机制予以认可，而不是企业的管理机制因为人而发生改变标点 ---。

2、定薪策略：离职在职，区别对待

（1）对已离职的应聘者

因其工作选择的余地偏小，且承受着较大的时间压力与经济压力，所以其求职目标更倾向于“保级”，其心理预期乃是寻觅“相对平衡感”，也就是和前一工作类似便行了。

所以，定薪的准则是：相较于原来的薪酬，稍微低一些、保持相同水平或者稍微高一点，明确按照原薪酬的上下浮动“±10%”这个范围就行啦。

例如：

如果候选人在前一个单位的薪酬是年薪十万这个情况之下，那么就能够定出范围在于九万到十一万这个区间的薪酬水平 。

说到这个薪酬区间，像 9 - 11 万这种情况，要去确定该选哪个薪点 ，能够依据一个外在的指标来定 ，也就是应聘者存在的可选择空间 ，要是选择空间比较大 ，那么薪酬可以适度往上调一点 ，要是选择空间比较小 ，则薪酬适当朝下降一点 。

（2）对在职的应聘者

因其存在着更多可供选择的情况，不存在时间方面的压力，其对求职目标的倾向更侧重于“晋级”，其心理预期是在找寻“相对溢价感”，也就是薪酬要显著高于当下所从事的工作。

因此，定薪的原则是这样的：和原本薪酬保持一样，或者稍微高些，又或者显著高于，具体按照原本薪酬的“0%到 +30%”这个区间就行，特殊的情况还能够进行适当的上浮 。

例如：

候选人，前一单位的薪酬，是年薪10万，能够定出10到13万的薪酬水平。

对于这个薪酬区间（好似 10 到 13 万那般）挑选哪一个薪点，能够依据一项内在性的指标去确定，即应聘者意愿强烈程度，若加入本公司的意愿十分强烈，那么就适度朝着下确定薪酬，要是意愿比较微弱，那则适度可朝着上确定薪酬 。

相比于那些已经离职的人员，在职人员的薪酬有着更大的浮动空间，这类前来应聘的人员和已离职人员存在着很大的不同之处，在于其有着愿意舍弃的成本，也就是应聘者为了某些获取而去丢弃目前自己所拥有的东西时所要付出的成本。

涵盖企业平台，涉及职位与权限，关乎工作环境与同事关系，包含潜在晋升与加薪机会，有年假，有奖金，有股权，涉及工作地点，还有家庭关系等等 。

02 谈薪策略

1、降低薪酬期望

先适度给应聘者施加心理压力，进而降低其心理期待，再让对方以务实且理性的状态看待薪酬。

此阶段摸清楚对方的薪酬底线非常重要。

（1）招聘前期介入谈薪

在初试的阶段之时，就去渗透薪酬谈判的相关点识，渐渐去了解对方薪酬的具体情况，以及其心理底线，甚至还要开展初期谈判，将薪酬谈判的“战线”往前移，如此便能够获得更多的主动权。

切忌直接说出薪酬数字，否则很容易破坏谈判。

（2）拆分原薪酬结构

要是应聘者提出了高薪，将其薪酬结构做具体拆分，这样能够分析出更多的信息。

要招聘人员，就得全面去了解应职者的收入状况，得仔细询问其固定薪酬，还要问绩效薪酬，奖金与提成也得问，福利情况同样要问。

（3）告知定薪原则

招聘人员得清晰向应聘者讲明白，定薪得依照公司的薪酬体系来，这实际上是借薪酬沟通把公司的价值标准给明确出来 。

企业的薪酬战略，存在领先、落后或者跟随这几种情况，薪酬目标，有吸引、保留或者激励这几个方面，付薪参考因素，包含岗位、资历、能力或者业绩 。

（4）弱化应聘者重要性

诸多候选人正参与该职位的竞争，公司此刻正进行比较以及衡量，如此一来能够切实有效地降低应聘者于谈判时所拥有的筹码。每逢必要之际，企业能够将应聘者存在的不足之处点明，以此达成“压价”的目的 。

2、突出优势、抓住核心关键

即突出公司实力，弱化应聘者对薪酬的关注度。

（1）展现“全面薪酬”

人才职业转换存在多方面影响因素，包括公司品牌、工作平台、薪酬福利以及工作环境等，招聘人员需提取企业尽可能多的卖点，逐个展现给应聘者，以此增强其对企业的信心，进而提升整体吸引力 。

这种吸引点越多，在薪酬谈判天平上的筹码就越多。

（2）抓住需求点，强力影响

薪酬谈判之时，要抓住对方最为关注的需求点，也就是薄弱点，进而展开重点说服，那么，怎样去识别应聘者的需求点呢，呢呢，呢呢呀，呢呢呀 ？

①能够依据其离职缘由予以剖析，比如说薪酬福利情况，工作稳定程度，团队成员间的氛围，以及工作时是否存在加班现象等。 ， ， ， 。

②应聘者的主动提问的点。

在谈判的进程当中，可千万不要忘掉了“软硬兼施”这一招，要运用适当的带有感性色彩的说辞，如此这般才能够起到那种如同正催化剂一样的作用。

3、把控谈薪节奏

（1）适度放缓

通常薪酬谈判往往是要历经2至3次往上的数目，于每一回处在薪酬沟通之后，一旦面临应聘者所提出的加薪要求之时，HR务必不能马上就给予回复，最为适宜的是具备1至2天当作缓冲的时间，。

倘若对方的需求远远超过了公司所设定的标准，那么便可以要求对方去提供原单位的薪酬记录，也就是工资条、存折，同时还能够在缓冲期之内去物色其他的候选人。

（2）适时“最后通牒”

HR能够确切地跟对方讲清楚，自身已然竭尽全力去开展特殊薪酬的申请，当下且已然给予了该岗位所能达到的最高薪资。

与此同时能够着重表明：当下所拥有的薪酬仅仅只是基础而已，在后续过程当中将会依据个人的能力以及贡献来实现增长 。

这个方法，能够让应聘者去挑选其他同等水平竞争对手的机会，降低至最小程度，而且还切实有效地阻拦住了应聘者再次进行讨价还价的行为。

03 谈薪方法

1、告知法

至应聘人员业已知悉且自觉契合岗位所需之际，于此当下其主动问询薪酬，人力资源专员能够讲：“本公司，此岗位之薪酬为六千元，你所期望的待遇是几许？”。

2、界限法

假如应聘某个岗位的人数较多，那么在清楚知道公司职位薪酬上限与下限的情况下，能够运用10：70：20这样的比例去设定薪酬。

具体来说，那占比百分之十最出色的人，会被给予该岗位薪酬的上限数值，而占比百分之七十的大多数人，会被给予岗位薪酬的中间数值或者稍微偏向下方的数值哟，剩余占比百分之二十表现平实普通之人，会被给予岗位薪酬的下限数值呢。

3、延后法

在面试结束时，当需要对薪酬进行定论时，若应聘者条件相当不错，那么HR能够适度提升薪酬，以此来增添吸引力；要是应聘者仅仅是众多候选人当中的一员，那HR可以适度降低薪酬，并且延迟谈论薪酬的时间 。

4、谈薪问题之“压价还是实价”

理想的谈薪情形是，从事人力资源工作的人员，压低了几千元的薪资，从长久的时间段来观察，为公司节约了十几万的成本支出。

事实上，HR最终所产生的招聘成本，等于两倍的招聘成本之和，加上三至六个月的培训成本，加上离职异动所带来的成本，加上再次进行招聘的成本，加上出现怠工状况而产生的成本，然而其结果反而远远大于HR压低的那几千元工资。

故而，相较于一味去压低价格，HR 反倒不如倾向于挑选期望薪资更为匹配的人选，去力争双方都能够接纳的价位，达成成本效益的最大化 。