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图 1-2　企业文化理念体系

企业使命，是企业存在所具有的大义名分以及根本目的，其中涵盖了企业的功能，还有对各方所肩负的责任。通俗来讲，它回答了“我是谁？”这一哲学命题，也回答了“为了谁？”这一哲学命题，进而界定了企业在社会里的“身份”，以及其存在的目的。

（2）使命的作用。

企业所做之事，企业为之缘由，此乃企业存在之终究目的，使命宣言对其予以作答。使命清晰且具感召力，可为企业点明方向，明晰工作意义，进而激发内心深处之动机。

引导作用在于，使命能界定企业所需之物，企业所拥有之物，以及企业应舍弃之物，进而为企业的发展清楚点明方向，确保保持经营的统一性，将其作为配置资源时进行取舍的标准，依靠集中资源的方式来引领企业向前发展。

延续不断地激励：使命把企业为何得以存在、员工因何而工作的问题给化解了，使命感能够激发出人的深层次动机，使得平凡的工作具备自身的意义，增强对于企业的认同感以及归属感，激励着人们为了使命而展开奋斗。

协调作用方面，管理者处于各方压力的核心位置，使命宣言里所展现的核心价值观能够成为协调的准则，进而合理地处理企业内部与外部相关方的各类矛盾，在外部，注重企业的社会价值，在内部，构建统一的企业氛围，以此为企业稳健成长奠定基础。

2.企业愿景：远大的目标与梦想

（1）什么是愿景？

在京瓷身为街道级创业公司之际，便确立了宏大目标，要成为原町首个企业，而后成为中京区首个企业，接着是京都之首个企业，再是日本之首个企业、世界之首个企业。京瓷勇于刻画、勾勒远大梦想且为其付诸努力，是以发育成长为全球性企业。

关于「愿景」这个词，其用法处于一种混乱的状态，而这种混乱，主要是源于它概念跟范畴方面的混乱。存在广义的愿景定义，这广义的愿景定义在《基业长青》这本书里，竟然是借由「核心理念」（这里的核心理念又由使命以及核心价值观共同构成）以及「未来前景」（也就是所谓的长远目标也构成它的一部分）所组合而成的，其所涵盖的内容，包含了变化与不变这两个不同方面的内容。并且有狭义的愿景，狭义的愿景就是平常大家所说的企业那宏伟的目标，它所回答的呀就是「我们要去哪里」这般的问题。在「愿景」这个词被引进之前，企业实践过程当中常常会使用「长远目标」「未来方向」等词语来进行描述，描述的内容例如企业的梦想究竟是什么、企业长远目标到底是什么、目标是要办成什么样的企业，而愿景它就对成功的标准进行了具体的定义。

本文采用狭义的愿景定义，即企业长远的目标，依照习惯运用「愿景」一词。愿景是使命的延伸，是核心价值观的体现形式，三者在内在上是统一的。使命作为抽象的目的与动机，主要作用于意识形态领域，发挥着基础性作用，愿景目标会使使命变得具体，进而引出实现使命的战略以及具体实施办法。倘若说使命确立了登山者的身份，代表「做什么」，那么愿景则代表要攀登怎样的山，也就是「做到什么程度」。

（2）愿景的作用。

凝聚作用体现为，上下同欲者能够取得胜利，其具备共同愿景，全体人员并非是那种从属关系，而是为了同一个目标，为了达成自身梦想才走到一起的，彼此身为同志的关系，所以会产生超强的凝聚力。

那激励的作用在于，梦想能够对人起到激励的效果，发展可以给人带来鼓舞。共同愿景它是一种有着远大性质的目标，它能够给人带来希望，并且还能激励全体员工朝着这个方向去努力。而与全体利益相互协调的共同愿景，它会把个人的前途和组织的前途联系起来，进而激励个人为了共同目标去奋斗 。

整合作用，共同的愿景会营造出一种氛围，这种氛围能够协调起各方面并且促使其展开支持行动，通过这样的行动进而形成战略合力，最终达成让各利益相关方成为围绕一个共同目标的整体的结果。

有一种作用叫做定位，共同具有的愿景能够给予企业一个清晰明确的定位，在企业处于困难状况、面临极大压力或者处于迷茫时期的时候，愿景会将目光投向未来，坚定地坚守信念，借此让企业不至于被眼前出现的困难所打倒，愿景可以给人们提供克服困难的勇气和带来希望。

3.企业精神：创造奇迹的力量

（1）什么是企业精神？

企业文化实践源自日本，相较于西方的价值观管理，东方企业实践更注重企业精神的塑造。在东西方文化研究里，东方所特有的维度被称作「儒家精神动力」，也就是为寻求品德而付出努力的程度。其中一端包含：坚韧、责任、自律以及追求终身的人际关系和面子。

于我国那儿，“企业精神”这一词语呈现出极为广泛流传的态势。企业精神，它指的是一个企业当中全体成员（或者是多数成员）共同达成一致的那样心灵里边的状态，还有意志方面的情形状况，以及思想所处的境界层面，再加上理想所进行的追求。企业精神的本质，其实就是人对于价值观的高度的那种体现。企业精神向外进行转化就被称作为企业作风，只是篇幅存在限制所以就不再过多叙述讲解了。

（2）企业精神和价值观的联系和区别。

包含企业精神的广义价值观里，价值观是基础，企业精神是延伸。在东方宏观文化背景之下，重视精神的力量是必要的，企业价值观是向量，它决定做不做的问题，企业精神是尺度，它决定做到什么程度的问题。对于员工而言，价值观衡量对错，衡量是否合格，企业精神则衡量优秀或是卓越，衡量是英雄或楷模。两者的区别不在内容而在程度，它们有时会有重合描述，然而它们的内涵、作用方法以及影响方式是不同的。

（3）企业精神的特点和作用。

分别以 GE 作为代表的价值观管理，存在着两个维度，这两个维度是价值观和能力；而稻盛和夫的成功方程式，却有着三个维度，这三个维度乃是思维方式、热情以及能力，就如同「自我燃烧」那般；在我国文化管理实践里，以「铁人」精神作为典范的企业精神并非是舶来品，重视企业精神所发挥的作用，乃是东方企业文化的精髓所在。

振奋士气：企业精神所具备的作用在于充分施展人的潜在能力，将原本不可能达成的状况转变为可能实现的情形，进而缔造出令人惊叹的奇迹。并且，尤其是在面临困难以及攻坚阶段的时候，精神层面所蕴含的力量是没有穷尽的，它能够助力企业成功战胜艰难险阻环节，最终收获无比辉煌的成果——这恰恰就是战后日本企业得以创造奇迹的根本原因之所在。

制造氛围：企业精神常常从突显人物、企业家这般的英雄模范那里提取，加以学习倡导，从而带动营造出东方式的工作气场，就像马云的「永不放弃」精神那样，并非必定正式表述但作用确确实实存在，对整个集体产生了影响。

跟随时代一同进步：企业精神的核心部分保持稳定，其内在含义持续丰富且传承，跟随时代一同进步。海尔精神曾经经历过三次升级：在1984年至1995年期间是「无私奉献、追求卓越」，在1995年至2005年期间是「敬业报国，追求卓越」，在2005年之后是「创造资源，美誉全球」，企业精神恰恰是海尔创造奇迹的法宝。

4.价值观：管辖行为的准则

（1）什么是价值观？

价值观是带有正负性感情的，是喜欢某种事态而不喜欢其他倾向的，是用来衡量价值的准则 。对于企业而言，在经营管理的矛盾里进行取舍 ，表明什么是重要的标准是企业的价值观 ，表明什么是所追求的标准是企业的价值观 ，表明什么是不能做的标准是企业的价值观 ，表明如何行动的标准是企业的价值观 。

（2）价值观的两个层面及作用。

作为企业文化基石的价值观，给所有员工提供了共同存在的目标，还成为他们日常所作所为的行动指南。对价值观的理解涵盖两个层面，一个层面是目标，另一个层面是达成目标的行为方式。

价值观的首个层面是追求层面，这里面涵盖了企业针对目标所做的价值判断，也就是我们所需求的内容，终极的价值取向含有富裕、快乐、安全、家庭幸福等个人以及社会价值，这是个人或者企业依靠一生去达成的目标。企业价值观的这个层级通常在企业使命、愿景等工具当中得以体现。

行动层面属于价值观的第二个层次，此层面涵盖了道德与能力，举例来说有勤奋、开放、独立、理性以及自律等，它是达成终极目标所需的手段以及行为方式。就企业而言，价值观所要起到的作用体现在对人们思考方式以及行为方式予以指引了。

5.职能文化与专项文化：不容忽视的亚文化作用

企业文化，在宏观文化里，本身乃是一个呈现出亚文化特征的系统。于企业之中，又以职能单位作为核心之处，凭借成员彼此相似的背景、共同拥有的任务以及一起经历的过往，进而发展出隶属于亚文化范畴的内容，这种亚文化仅仅会对部分特定的群体生成其影响力。基于这样的亚文化，或者是致力于去解决某些具体存在的问题，从而构建而成的文化方面的理念，被称作职能文化或者专项文化 。

二、操作方法

（一）视角问题

有着关于企业的问题通常存在三个视角，其一为员工个人视角，其二是企业视角，其三是社会视角。鉴于企业并非那种抽象的实体存在，企业所展开的活动是经由关键管理者或者领导者的个人行为去达成的。企业的理念体系构建乃是以企业视角（管理者以及领导人）来进行构建的，最终变作企业意志，进而对企业经营管理活动起到指导作用。

处于管理者视角，要清晰去表达以及激活企业价值观，该怎么这么做呢，得让全体人员，这里面也涵盖管理者，其决策、思维方式以及行为跟企业意志标准相契合，借此达成企业诉求。从员工自身角度出发，要怎样去理解企业意志，具体究竟能做些什么，才可以支持企业意志并达成与个人需求的统一呢 。

（二）企业使命宣言

1.制定企业使命的原则

（1）领导制定。

使命宣言的本质在于企业责任的界定，所以要把控谁对企业承担着最终责任，又是谁来制定使命的那种原则。确立使命属于对领导能力最为重大的考验，既不应当也没有可能将其授权给其他人。

虽然身为企业文化工作者，自然是不能够去代劳的，然而身为技术人员，应当把控使命的规范性，应当把控使命的清晰性，应当把控使命的实用性。

（2）恒久原则。

管理的本质在于界定使命，进而激励以及组织资源去达成使命，业务与产品会被淘汰，然而追求使命始终具备价值，它是一项永远无法完成的的事业，能够持续引领并激励企业朝着使命来奋进，就好像迪士尼「让人们快乐」的使命能够永远指引企业前行。

（3）真实原则。

首要的是使全体员工坚信，使命乃是其为之拼搏奋斗的最终目标，使命不存在高尚与低俗的区别，要成为「共有使命」并为之付出努力，务必当让全体员工相信，使命对里头的人员具备激励功效，不必在意外面人的看法和目光。