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把结果评估，认定为绩效管理里相当重要的环节，其目的在于清晰表明三个核心问题，第一个由啥人来负责评估，第二个依据什么样的标准去进行评估，第三个怎样实施公正且有效的评估。

1.评估的责任方

1.1.直接上级

这乃一种单维度的评估方法，其为直接上级评估，也就是由员工的直接主管、上级领导等来开展最终结果评定的方式。尽管有人会担心它不够公平，毕竟它依赖于单一评估者的打分可得结果评价评定，但实际上，这恰恰是我们最为推荐的做法，尤其在针对基层员工（非管理人员）予以评估之际。这种方式具备以下这些显著优点：

具备这样的一些情况，其一呢，是直接上级评估存在着优势，其二，表现在评估者对员工工作情形最为熟悉，其三，还在于评估者跟被评估者一同拥有相同的工作目标，其四，这对团队目标达成是有帮助作用的 。

这种评估方式，还能够强化上级主管的责任意识，提升上级主管的权威性，确保责任与权力相称，对实际工作的顺利开展有利 。

有一种评估方式叫直接上级评估，它相较于其他那些复杂的评估方法而言，显得更为简便高效 在绩效管理越来越受到重视的这样一种背景之下，这种简单的评估方式能够助于降低管理成本 。

4）合格的上级，通常会依照被评估人的实际情形，来开展公正的评分这般一来，就无需对评估结果的不公平状况有所忧虑了。

2.360评估的挑战

2.1.权威削弱

在360评估里头，直接上级的权重被相对地降低了，这不仅于一定程度之上削弱了直接上级的决策权力 ，在其权重降到50%以下之际 ，直接上级对员工的管理权威就有可能受到质疑 ，同时 ，这还降低了直接上级对员工的“负责”责任 ，进而不利于其管理能力的提升 。

2.2.职能服务部门评估困境

在360评估体系里，我们察觉到一种普遍情形 ，人力资源、行政、财务等职能服务部门于评估之时，除去直接上级的维度以外，其他维度的得分常常不高 。经由深入剖析与访谈，我们揭示了背后的缘由 ，这些部门既充当着“管理监督”的角色 ，又肩负着服务职能。然而在实际评分进程中 ，“管理监督”职能常常被过度着重 ，而服务职能则被相对地忽视 。这致使其他部门在给这些职能服务部门打分之际 ，常常觉得“不公” 。

2.3.结果偏差

我们常常在360评估的实际操作当中发现，因为打分人对被打分人了解不够充裕，所以他们常常仅仅是机械地去完成任务，随意进行勾选或者全部给予满分，从而致使不管被打分人的实际工作表现怎样，最终的评分结果都趋向于一致。另外，360评估所运用的指标常常是定性的，缺少量化标准，这让评估过程欠缺明确性，评估人常常只是依据对被评估人的片面印象来打分，进而对评估结果的公正性造成了影响。

2.4.关系导向

于360评估的实际操作期间，我们留意到，那些于评估里获取较高分数的人，常常在人际关系处理层面展现得更为优异。相比而言，那些工作态度扎实沉稳、不擅言辞的人。特别是技术或研发领域的人员，他们的评估分数一般较低。

2.5.成本与结果

于360评估里头，不管是选用全员互评方式，亦或是采用差异化评估的模式，组织这一行为带来的工作量相对挺大的，汇总这一方面同样工作量不小，而分析所涉及产生的相关工作量嘛也是比较大的。在绩效管理愈发受到重视，并且致力于尽最大限度减轻绩效评估所带来的负面效应这样一个大的背景环境之下，此种评估方式所存在的高成本问题渐渐突显出来了，即便如此，360评估依旧能够提供全面的员工绩效参考。

3.评估的依据

3.1.标准划分

倘若衡量标准被构建得清晰且明确，不管是定量指标，还是定性指标，评估进程都会相对简易一些。一般来讲，我们只要把实际达成状况跟评估标准予以对照，就能获得清晰的评价结论。

3.2.评估方法

评估方式能划分成两种情形，一种情形是关门评估，就是于做评估的人类自己独立去做评估之后，把得出的结果告知给被评估的对象；另一种情形称作开门评估 ，也就是被评估这个对象去进行述职，做给评估的人依据述职呈现的状况来开展评估。这两种方式分别存在适合运用的环境，以及各自的优点和缺点 。

开门评估时，被评估人没办法直接参与评估流程，那么他们或许会对最终结果产生争议，尤其是那些不愿争辩的员工，其内心不满可能慢慢积累，由此影响长期工作表现，与此同时，对于那些想争取自身利益的员工而言，关门评估同样容易引发上下级之间的矛盾 。

不过，关门评估一般是适用于那种完全属于数量化的绩效指标情形的，或者是那种存在需要下级对于上级做到完全服从这般状况的。然而呢，在大多数数目的情形之下，我们是并不进行推荐采用关门评估这种方式的，哪怕是针对定量指标而言的。

4.五大关键意识

4.1.关键意识概述

当处于实施开门评估的进程里，存在有五个关键意识，这五个关键意识显得格外重要，这些意识不但对评估的效果有所影响，而且还会对团队内部的沟通以及协作产生深远的影响，它们分别是：

秉持客观公正意识，于评估进程内，维持客观公正之态度，防止主观偏见给评估结论造成影响。

沟通协作的意识方面，开门评估着重突出双方之间的沟通以及协作，这就对评估人提出要求。同时，也对被评估人提出同样要求，双方要共同付出努力，进而达成共识。

具备持续改进意识时，要明白评估并非是终点，它反而是团队成长以及改进的起始点。借助评估，能够发现问题，进而去寻求后续的持续改进。

被评估人要有责任担当意识，需踊跃地承担起责任，要慎重地对待评估结果，凭借这样的态度来推动个人与团队一同成长。

导向意识为结果：评估开门是以结果作导向，关注实际工作进程，关注评估结果之应用，确保能达评估目标。

4.2.精确度的追求

因精确评估对确保公平性、获得员工认可来说为至关重要之事，然而过度去追求精确度，便可能引发没必要的精力、时间浪费。当行评估的时候，为了那些微小分值陷入价值极小的争论里边，还要进行论证以及协调，这不仅会影响评估效率，还可能对团队氛围起到损害作用。是以采用像五分制这类灵活的评估方法，能够在确保评估准确性的同样情况下，维持评估的高效以及和谐状态、氛围。

4.3.投入时间和精力

在给好多企业做咨询时，常常能发现，刚开始做绩效评估的管理者普遍讲时间耗费过多，导致没办法专心处理日常工作。可是，必须得强调，绩效管理作为核心管理工作，它的重要性不用多说，所以投入必要的时间和精力是应当的。并且，因为管理者在评估刚开始时对流程不太熟悉，确实会面临时间和精力两方面的考验。但随着时间过去，一旦熟练掌握，评估需要的时间和精力就会大幅减少。

4.4.积极态度

在面对绩效评估时，众多管理者常常会担忧它会变成员工犯错之后的扣分步骤，会害怕引发员工的对抗情绪，所以对于这一环节持有天然的抗拒态度。可是，一个良好的绩效评估过程，更像是一位教练在对员工进行指导。借助这一环节，管理者能够发现员工在哪些方面需要进一步去提升，进而能够提供有针对性的帮助。

4.5.评估结果的纠结

从我们很小直至长大成人的时候，都处于一个被考试分数来进行定义的环境当中。考试结束完毕以后，每一分的增加或者减少，都是会牵动着我们的神经的，哪怕是最为微小的分数有了变化，也会引发我们极其高度的关注。在这样一种环境之下，我们已经习惯了去关注分数，并且习惯于在每一次考试完了之后，去分析导致失分的原因。可是呢，把这种对于分数变得过度的关注拿来到绩效评估里面，通常就不是很适宜了。

4.6.关于自评分

在众多公司构建的绩效评估体系里，“自评分”属于一项频现的设计范畴 ，某些公司还把员工撰写的自评分归入最终评估结果里，还赋予其一定的权重比值 。然而，于实际操作进程中，我们发觉不管自评分是不是会对最终结果施加影响，员工常常趋向于给自己打出比较高的分数，尤其是在并非数量化的定性指标方面 ，这种自评趋向有时会对评估者给出的打分起到“导向”效用，甚至有可能引发误导状况 。所以，一些管理者提出来应当取消自评分 。