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各位继成者朋友，你们好，今天我们谈五维百问的第五篇。

企业文化，老生常谈，再熟悉不过了。

在自家办公室里，那面最为宽敞的墙上，或许正挂着几个大字，它们要么金光闪闪；要么笔墨酣畅。而这些字，大概率是“诚信、创新、拼搏、共赢”这四个词汇排列组合后的不同形式。公司手册的扉页上印着它们；年会背景板上喷着它们；新员工培训的时候，HR小姐姐会如同念经一般不停地念叨着它们。

但你心里可是清楚得很呐。在你爸眼里，在你叔眼里，在你那些跟着一块儿打江山的 “爷爷级” 高管眼里，这些词儿的真实含义或许是这样的：“诚信” 意味着 “跟我混可不要玩什么花样”，“创新” 意味着 “琢磨些不花本钱的歪点子”，“拼搏” 意味着 “周末都得过来加班”，“共赢” 意味着 “等我赢了之后看心情给你分一点”。

所以，好多公司那所谓的企业文化，本质上是一种基于成功者路径依赖的东西，是充满话术美化的，是行为惯性总结。它被挂在墙上，并非是用来指导行动的，而是用来解释行动的，甚至是用来装饰行动的。当业务顺利的时候，它就成了“我们成功的法宝”；一旦业务出问题了，则变成了“你们执行走了样”。打造出完美闭环，显得无懈可击。

对你来说，这套东西就更微妙了。

它既是父辈的“遗产”，也可能成为你脖子上的“枷锁”。

你若质疑它，便显得数典忘祖，你若全盘接收，又会觉得浑身别扭得如同吃了隔夜饭却还非得讲真香一般。你团队里那些90后，看这些标语的眼神，跟你当年看你爸QQ签名“点亮自己，照亮别人”时差不多，你团队里那些95后，看这些标语的眼神，跟你当年看你爸QQ签名“点亮自己，照亮别人”时差不多，都是三分敬畏，七分想笑。

那么，该怎么处理？

01.

听着有理、实则有毒的伪传统

继成者有着那么一项重要的强化，并非去学习怎样赚钱，而是要去学习怎样以优雅的姿态“破四旧”。

鉴于存在一些传统，它们披着“文化”以及“经验”的华丽外衣，然而实际上却是企业肌体当中的脂肪肝与血栓，要是不将其清理去除，那么企业就无法轻快地奔跑，并且也难以长久地存活下去。

比如“苦劳崇拜”与“表演式加班”。

在众多传统企业当中，存在着一种剧场文化，这种文化深入到了企业的骨髓之中。其核心逻辑是，难以确切地衡量你的功劳，也就是产出以及价值，然而却能够便利地衡量你的苦劳，也就是在位的时间以及身体所消耗掉的精力。

于是，加班所占的时长，是不是能够做到随叫随有的程度，老板在凌晨三点发的信息你到底回还是不回，这些情况，成为了相比于KPI而言更具强硬性质的一种硬通货。

到了父亲那一代的人，在开启创业之路的时候那可是实实在在地拼命，而这般拼命实属处于生死存亡之时的奋力挣扎。然而，在成功之际以后，像是此种的“拼命”极易被处理成为仪式化的状态，同时也会转变为符号特征。最终，就演变成了无论手头的活儿究竟有没有干完，并且不管有没有效率可言，你都必须在办公室里“硬熬着”，凭借这样的方式去证实你的所谓“忠诚”以及“态度”。

有一种，是极为低效的，属于管理方面的懒惰以及怯懦。它所筛选出来的，并非是最具创造力的人，而是最为擅长“表演忠诚”的人。你团队之中，最聪明的，且最具想法的年轻人，首先就会遭此文化厌恶并离开。

再比如“董事长永远正确”和“闭嘴文化”。

在很多一代企业里，真理只有一个来源：老板的嘴。

这并非是文化呀，其乃是宗教呢。所有作出的决策，不管是大的方面还是小的方面，最终全都指向“老板觉得怎样”。处于下面层级的人员，渐渐地从“针对问题展开讨论”转变为“去揣摩老板的心意”，从“提出相关方案”转变为“等待老板下达指示”。在整个公司范围之内，老板恰似一个大脑，带着几百个如同手脚般的员工。

你接班之后，就会发觉，这套系统于你当下而言是有利的，就是你说话挺能起作用的。然而，很快地，弊端便会如同癌症那般再次出现，根本没有人敢对你讲真话，所有上报上来的信息全都是经过过滤以及美化之后的。你处于一个巨大无比的信息茧房当中，做着极有可能极为愚蠢的决策。

比这更令人恐惧的是，它将企业的群体智慧以及纠错能力完全扼杀了。某个生物，其所有细胞都在等候中枢神经下达的指令，在环境发生急剧变化的时候，这种生物死亡的速度是最快的。

真正令人头疼不已的，乃是“江湖义气”，还有那“制度虚线”。它可是最为敏感的，也是极其棘手的一部分。

当初父辈们进行创业，所依靠的是“兄弟情谊”，是那种有着“一杯酒，干的是一件事”这般豪爽的情谊。在那个人情味浓厚、规则相当模糊的特定年代里，这种情谊可是具备高效作用的黏合剂。然而呢，当企业规模不断做大之后，“兄弟”以及“下属”这两种身份必然会产生冲突。一旦出现“他是我兄弟，当年跟我一同睡过地板”这种情况成为破坏制度的所谓免死金牌的时候，那原本的制度就彻彻底底成了一个笑话。

你所面临的，是那种用人情以及利益交织而成的、错综复杂的网。有元老叔叔的亲戚身处采购部门，致使价格始终降不下来；还有创业功臣所在的部门，如同铁板一般，连针都插不进去。你明明清楚存在问题，然而一旦有所行动，就会被戴上“不讲情分”、“忘恩负义”这样的大帽子。

02.

重塑“真文化”的三块压舱石

不能是空中楼阁的新的文化，它得能嵌进业务的齿轮当中，它要能变成员工的肌肉记忆，它需要三块压舱石。

首先，把“老板的神谕”转变到“我们的共识”。

甭去搞“顶层设计 - 层层宣贯”那种早就过时没新意的把戏，那种把戏跟往墙壁上张贴标语不存在啥本质上的不一样。真正的文化，并非是设计而成的，而是自然生长出来的。

举办一场具备真正实际意义的“文化共创会”，不过可千万别整成活脱脱带有形式主义色彩的务虚会呀。

邀请处于不同层级的人员，邀请不同年龄阶段的人，特别是一线的骨干人员，让他们坐下来，针对几个实际问题展开讨论：“为了拿下明年的新市场，我们最需要倡导的行为是什么，又最需要反对的行为是什么？”“在处理一次棘手的客户投诉时，怎样做才能够被视为‘我们公司的人’？”“在咱们这个地方，什么样的人算得上是‘英雄’，应当给予重奖？”将讨论得出的结果，用通俗易懂的语言记录下来，而非用那种晦涩难懂、狗屁不通的“管理箴言”，从而形成几条简单明了、直接有力、可以进行判断的行为准则。

臂如，将空洞无物的“创新”加以转变，使之成为“每年当中起码要尝试错误一个经由委员会准予认可的新颖点子，于失败的情形下不追究责任，而要是成功了则给予高额奖励”。把“诚信”予以调整，变为“无论是对内部还是对外部，都要有勇气去承认‘这是属于我的过错’以及‘这我并不知晓’”。文化，其本质实则是一整套集体所认同的“行事方面的特权”以及“避免责任的指引”。

其次，把“经验复读机”转变成“科学试错场”。

你不得不直面一个残酷的现实，你父辈于千禧年成功运用的那套打法，运用到今年，大概率已经续航不足了。

故而，新文化必然涵盖“对经验的理性怀疑”以及“对实验的崇高敬意”。于公司之中，需打造若干“特区”，准许以可控的成本去尝试新方法、新渠道、新模式。设立“最优雅失败奖”，郑重表彰那些思路清晰、数据完整、虽失败却仍具荣耀的项目。要使众人明白，在此处，“我们试过了，此路不通”的价值，远比“老板说肯定行”的盲目执行要高。

你需将自身从那个“最终拍板做决定的人”，部分地转变成“首席进行实验的官员”。要多去询问“为什么不可以尝试一下呢？”，而少讲“我们以往一直都是……”。要留存父辈文化里那种“像走在薄冰上一样小心翼翼”的危机感，但是要摒弃“沿袭旧规、保守不变”的那种恐惧感。

当然，一切的根基所在，还需要达成从“血缘身份”朝着“价值契约”的改变，这是针对“家族企业”这个概念的现代化转型。

在这个企业之中，你得向所有的人，其中涵盖你的家族成员，清清楚楚地宣告，决定一个人在企业里的地位以及回报的因素，并非是其姓氏是什么，也不是其身为谁的亲戚，而是其自身创造了怎样的价值，以及坚守了何种信条。

这表明，你得将那些空洞的价值观，转变为具体的、跟业务紧密相关的行为表述，举例来说，“客户至上”并非是笑脸相迎，而是“是否甘愿为了客户体验，增添自身部门百分之二十的工作量 ”，“协同共赢”并非是一团和气模样，而是“当其他部门向你求助，而此事对你关键绩效指标并无益处时，你是否会帮忙 ”。

接着，你需将这些行为描述，渗透到招聘这儿、晋升那儿、评优那处、发钱这个环节的每一个关键流程当中。使得所有人都明晰，在这儿混日子，依靠血缘以及拍马屁所获取的边际效益于后续会越来越少，凭借创造价值以及践行共识才是真正的成功之道。

03.

哪些旧内核，必须用新方式点燃

不要产生误解，将伪传统给砸除掉，这并不等同于对父辈进行全面的否定，他们所取得的成功绝对不是偶然的。在其文化内核当中，肯定有能够穿越周期的真正宝贵之物。你的任务并非是把它们给丢弃，而是要去做一次“跨时代的翻译”。

举个例子。

说不定你爸老是着重讲“质量是生命”，然而他的行径或许是自己去到车间里头，手持锤子去敲击产品，还把厂长骂得很惨很惨。这样一种“人治”的质量把控方式，你没办法学，也没有学习的必要。

可是，你得去挖掘，挖掘他背后，那个质朴的信念，那个执拗的信念，那信念是“绝不能把丢人的东西卖给客户”，这便是内核，之后，你要用你的方法去点燃，用你的技巧去点燃，建立一套品控数据体系，这套体系远超行业标准，赋予一线员工“质量一票否决权”，把“客户投诉率”和全员的奖金相关联，深度关联，甚至像某个家电企业二代那般，在年会上当众砸掉不合格的新产品，即便那新产品价值百万。

再比如说，父辈嘴上常念叨的“勤俭持家”。你可没法要求当下的年轻人，还跟他们似的，一双袜子穿个三年。然而，那个“对资源进行极致利用，反对任何形式浪费”的内核，是相当珍贵的。你能够把它给翻译成：推行一种极致的数字化以及自动化，借助技术来实现节能降耗；设立一个“流程优化奖”，用以奖励那些能够简化步骤、节省成本的建议；在豪华的办公室装修以及铺张的接待费用方面，展现出接近刻薄程度的节俭。

你并非文化的背叛者，倒是文化的“转译者”以及“升级编程人员”。你留存那份初始的、炽热的源程序代码（内核精髓），不过是为其编写出全新的、契合当下操作系统（市场态势）的界面以及应用逻辑（体制与行为）。

04.

简单的开始

不要一开始就采取大刀阔斧的方式，因为你所进行的大刀阔斧仅仅是你基于自身认知以及所认定的“企业文化”，并非你企业实际所拥有的文化。

更何况不需纠结找上一群人一块儿商量企业文化究竟该如何调整，毕竟谁都不晓得谁的底细，倘若想说些心里话，万一保住饭碗这件事就那么没了该如何是好。

你能够挑出一句最为虚假的“标语”予以处理，将你认定为最具形式主义、最言行不一致的那个企业文化标语，从墙上、官网或者手册之中暂且移除。告知团队，我们正在对其进行重新定义，在新的定义产生之前，它暂且停止使用。

再开展一回所谓“流氓”的调查研究，采用匿名方式填写问卷，仅仅设置两个问题，其一“你曾经亲身遭遇过的、最为背离公司所宣称价值观的某一件事情究竟是什么”，其二“你见到过的最具备公司所宣称价值观体现的一位同事是谁，这个人做了什么”，事实的真相，常常隐匿于第一个问题的答案之中，而榜样，就潜藏在第二个问题的答案里面。

做好了氛围方面的格调铺垫，便能够展开一场以不来解决问题为目的的会议。召集处于十个至十五个不同层级的员工，设定并不是去汇报工作的会议主题，而是去探讨：“要是公司是一种动物，那它会是什么？原因是什么？我们当下又类似什么？” 把这种采用隐喻手法的讨论方式，能够规避直面进行批判时所产生的尴尬情形，从而让你得以听到最为真实的关于文化方面的感知。

最后，公开地进行一次奖励，那次奖励是针对“有价值的失败”，去找到最近的一个创新项目，这个项目过程漂亮，然而结果失败了，然后公开且隆重地奖励其核心团队。奖金的具体数额不重要，关键是要把仪式感充分展现出来、最大化。你得用行动，以那种带着尖叫般的方式去告诉所有的人：我们真的已经变天了。

临近之后，企业文化究竟要怎样进行定性，在不到一个月的时间当中，答案便将清晰地呈现在你的笔记本之上。

05.

成为那个点燃引擎的人

各位继承延续之人，我们这一辈的人，必然是别扭扭曲的、分裂扯开的、被放置于烈火之上烘烤的。我们需要在敬重历史跟开创未来之间行走于钢丝之上，要在家族情感和商业理性之间寻觅平衡。

这一场十分巨大的挑战，其核心战场是企业文化，它绝不能仅仅是你父辈遗产所构成的博物馆，因为那会显得太过冰冷，它同样不能只是你个人意志的跑马场，毕竟那会显得太过傲慢。

它应该成为一个活着的、呼吸的、有温度的共同体共识。

它理应如同一个超精密的引擎，其缸体乃是父辈经受历练后所具有的坚韧金属 （即那些实在的内核），不过燃料却是由你所注入的新时代当中的理解以及敬畏，另外点火系统是你策划的公平且透明的规则，其输出的那种澎湃动力，便是整个团队面朝着未来的、无尽的创造力。

墙上挂着的，终会褪色。心里信着的，才能永恒。

别再只是仰望标语了。是时候，走过去，亲手按下那个启动键了。

祝你们，点火顺利。