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众多企业都展开了360度评估, 然而真正达成成效的却为数甚少。存在这样一些情况, 有的企业将360度评估径直与奖金相挂钩, 如此一来, 众人相互给予高分；有的企业把问卷设计成数量多达上百道的题目, 致使员工敷衍了事地进行填写；另外还有的企业把360度评估当作“KPI补充打分”来对待, 最终除了使得工作量增加之外, 其他方面毫无改变。

存在一种情况更值得警惕, 那就是存在不少项目经理, 还有技术负责人, 以及 SQE 或者部门主管, 他们的 KPI 成绩看上去相当出色, 具体表现为项目能够按时交付, 客户也感到满意, 各项指标全部达成。然而, 团队成员却不愿意相互合作, 跨部门之间抱怨声此起彼伏, 还有人才持续不断地流失, 并且问题老是在项目后期集中爆发出来。

为何会呈现出这般现象呢, 是由于KPI所看到的仅仅是结果, 然而却看不到结果背后的协同方式, 以及沟通行为和领导能力, 许多组织存在的问题, 并非是没有人能够完成任务, 而是在完成任务的进程当中持续不断地透支团队, 进而消耗组织。

当下正是360度评估有其存在价值之时, 它并非旨在给员工再去打一份分数, 却是助力组织机构洞悉那些并非KPI能够反映出来、然而却对组织长期竞争力起着决定作用的关键因素, 那么现在想问, 360度评估到底是什么概念, 它适用于哪些方面的场景情况, 那么这两者跟上文提到的KPI又有着怎样一方面的关系, 并且又该通过怎样的方式去避免出现流于形式的状况而能真正让其发挥到具有的价值, 针对这些前文所提的内容, 本文将会成系统进行相关方面的一个解析。

01 One

360度评估：为什么优秀员工不一定是优秀同事？

多数企业所进行的绩效评价, 实际上仅有唯一的一个视角, 那就是由直属上级去给员工打分, 这样的一种方式能够解答一个问题, 即这个人是否达成了目标, 可在现实情形中, 一个人的工作体现, 常常远远不只是上级所看到的那一面, 好多人在对领导汇报的时候条理清晰, 然而却说不定会让同事感到烦扰, 有一些人业绩显著突出, 但不一定擅长协同配合开展工作, 另外还有一些人能够达成指派的任务, 却老是依赖过度消耗团队去换取成果, 所以, 单单凭借上级评价, 是很难切实看清一个人的整体情况标点符号。

这同样是致使360度评估得以产生的缘由。所谓360度评估, 指的是依照多个不一样的角度去知悉一个人的实际表现, 这其中涵盖着上级、同事、下属、跨部门伙伴、客户以及员工自身。它宛如为一个人拍照, 并非仅仅拍摄正面, 而是朝着各个方位予以观察, 借此获取更为完整、更为真实的影像。

和传统绩效评价相比, 最大的不同之处在于, 360度评估重视的并非仅仅是结果, 而是更着重于结果背后的行为。它不但想知晓“做成了什么程度”, 而且更想弄明白“是依靠何种方式做成的”。这是由于企业最终所需要的并非仅仅是能够完成任务的人员, 而是更需要能够持续创造价值、带动团队实现成长的人员。

拿一位项目经理来说, 其KPI完成率达100%时, 项目按时交付, 客户也极为满意。从绩效报表去看由此, 这无疑是一位优秀员工。然而当开展360度评估之际, 则可能发现另外一面: 碰到问题习惯推给别的部门, 信息沟通不透明, 会议众多但效率不怎么高, 团队成员长时间处于高压状态, 对新人缺少指导与培养。这些问题不一定会马上在项目结果上体现出来, 却会持续消耗团队士气、降低组织效率, 甚至为未来暗藏更大的风险。

所以, KPI好像是衡量一个人跑的速度, 360度评估却是要观察他奔跑状态如何, 能不能带着团队一同前行。对于管理者、项目经理以及需要高度协同性的岗位来讲, 后者常常比前者更具重要性。因为决定组织未来走向的, 不仅有今日所取得的成果, 更有获取这些成果所运用的方式以及由此形成的能力。

02 Two

360度评估最适合用在哪些场景？

不是所有的岗位, 不是所有的企业, 都要求开展360度评估的。真正有效果的360度评估, 常常被运用在那些工作成果特别依靠协同、沟通以及影响力的情景里。因为一个人的业绩能够凭借KPI去衡量, 然而一个人是不是能推动团队、干扰他人、促使协同, 是很难从数字当中直接被看出来的。

首家, 三百六十度评估最为适配用于管理干部评价，好多企业于评价管理者之际, 惯常重视部门业绩、项目成果或者成本指标, 然而实际上, 管理者最大的价值并非自身达成了多少工作, 而是借由本身的影响力, 促使团队完成更多工作。

若是有个部门经理, 其业绩相当出色, 然而却没办法培养下属；要是有个项目经理, 总能达成目标, 可却致使团队成员疲惫至极；倘若有个总监, 决策能力颇为强大, 却老是引发跨部门冲突, 那么这些问题是很难从KPI里显现出来的。对于部门要管理、项目得推进、总监需负责、高级的主管等各种岗位来讲, 领导力、沟通的能力、协同的能力以及去人才培养的能力等方面, 往往比单纯的业务指标更为重要, 况且这些恰恰是360度评估最善于发现的内容。

其二, 360度评估对于项目铁三角之间的协同评价而言极为适配。尤其是在新能源汽车领域、汽车零部件范畴以及复杂项目开发进程里面, 技术人员、SQE以及品类经理之间的协同质量, 常常会直接对项目成败起到决定性作用。众多项目出现问题, 并非源于某个人能力欠缺, 而是由于信息未能及时传递, 风险未能及时暴露, 决策未能及时达成。

1. 比如说, 技术人员能够对SQE的问题响应速度进行评价, 还能对其风险识别能力予以评价, 并且能够评价质量输入的有效性。2. SQE可以对技术人员的图纸成熟度作出评价, 也能够对风险关闭的效率加以评价, 同时还能评价变更管理能力。3. 品类经理则能够从需求明确性方面评价双方, 也可以从决策效率方面评价双方, 还能够在信息共享等方面评价双方。4. 借助这种双向乃至多向评价，企业能够更真切地发现协同过程当中的堵点, 而并非仅仅是在项目失败之后才去复盘原因。

另外, 360度评估还是人才发展以及晋升评估的关键工具, 不少企业在提拔干部之际, 易于过度倚赖业务成绩, 然而在实际情形里, 一个业务能力出色的人, 不一定适宜成为管理者, 越是能力显著的人, 有时越容易陷入“自我感觉良好”的状况, 仅仅能瞧见自己的优势, 却忽视自身的短板, 在这个时候, 来自上级、同事、下属以及合作伙伴的反馈, 常常能够助力其发觉自己看不到的问题。

比如说, 存在这样一些人, 他们专业能力极为突出, 然而却欠缺倾听方面的能力；还有些人执行力相当强, 可惜往往习惯于独断专行；再有一些人擅长去解决问题, 但在培养团队方面却并不擅长。360度评估所具备的最大价值, 便是能够助力人才看清自身的优势之处, 同时也能察觉到自身的存在而不为人知的区域, 进而为其未来的进一步发展以及晋升给予更为全面的参考凭借。

03Three

哪些情况下不建议使用360度评估？

诸多企业觉得360度评估是一种先进的人才管理工具, 所以期望全员去推广它, 进行全面覆盖。然而实际上, 360度评估并不是那种万能的工具。要是使用场景不合适的话, 不但没办法获取真实反馈, 反而还说不定会引发更多的矛盾以及问题。

一开始, 针对组织氛围还未成熟的企业, 是不建议随便推行360度评估的。要是企业内部有明显的派系文化, 人际关系盘根错节, 或者员工大多不敢讲真话, 那360度评估很容易背离最初意图。员工顾虑得罪同事, 不敢给出真心评价；下属惧怕影响未来发展, 不敢指出管理者的问题；同级之间为维持关系相互打高分；甚至个别人借此表达不满或进行报复性评价。

本意是想知晓真实状况的那种评估, 到头来却成了“人情方面给予的分数”“基于关系得出的分数”甚至“依据情绪判定的分数”。处于这样的一种环境当中, 企业所获取到的并非是事实, 而是一幅经由层层修饰过的虚伪画像。所以, 在推行360度评估以前, 企业首先得构建起开放沟通、鼓励反馈以及相互信任的文化基础。

接下来, 就处于一线的那些岗位而言, 若是其工作成果易于被去进行量化, 一般来讲，大规模地去开展那360度评估, 通常也是并无太多必要的。像是操作工岗位, 还有检验员岗位, 以及仓管员岗位等, 这些岗位上人员的工作表现, 往往能够凭借产量这一客观数据, 还有质量以及准确率、差错率、准时率等客观数据来予以衡量。这类岗位所拥有的核心价值, 主要是体现在工作的那实际结果以及所施行的执行标准之上, 并非是体现在复杂的协同能力方面, 也不是体现在领导能力或者是影响力方面。

所以, 经由KPI、现场绩效考核以及技能评定, 一般已然能够相对精准地展现其工作表现。在这个时刻要是引入繁杂的360度评估, 不但会增添管理成本了, 还兴许会致使评价变得主观化, 进而反倒降低评价的公平性与有效性。

也可以这么讲, 三百六十度评估最适宜应用于那些有着大量沟通需求、有着协同需求以及有着影响他人需求的岗位, 并非只是单纯地一味苛求“全员予以覆盖”, 若运用得恰到好处，它就是一面镜子, 要是运用得不妥当, 它或许仅仅是另外一张毫无意义的评分表。

04Four

成功实施360度评估的五个关键

诸多企业开展360度评估遭遇失败, 并非源自工具欠佳, 而是源于方法运用有误。同一套问卷, 部分企业能够从中发觉组织存有的问题, 进而推动人才得以成长；然而有的企业却使之演变成形式主义, 甚至引得员工产生反感。倘若想让360度评估切实发挥出价值, 下述几个关键原则是极为关键的。

首先，不要直接与奖金挂钩。

这是一条在360度评估里最为重要的原则, 一旦评估结果直接决定着奖金、绩效等级乃至晋升机会, 评价者就会开始去思量人际关系, 而非事实本身, 有人害怕得罪同事, 而不敢讲真话, 有人为了维系关系而相互打高分, 还有人或许会借助评价来表达个人情绪, 最终, 真实反馈会快速消逝, 评估结果也会丧失参考价值, 360度评估的核心目的是发觉问题、推动成长, 并非简单地分配奖金。

其次，要聚焦行为而非人格。

许多企业在设计问卷之际, 极易陷入这样一个误区, 即去评价一个人“好不好”。然而事实上, 人格是很难做到客观评价的, 而且还容易受到个人喜好的影响。真正具备效力的评价应当聚焦于具体行为, 像是是否能够及时对问题予以响应, 是否会主动去共享信息，是否会推动问题得以关闭, 是否会积极地支持团队协作等等。唯有评价行为, 才能够找寻到改善的方向 ；若是评价人格, 只会引发争议以及对立。

第三，评估维度不要太多。

一些企业, 为了去追求全面, 于是设计出几十页问卷, 甚至有着上百道题目。结果呢, 员工填到一半就没了耐心, 后面的内容就随意勾选, 致使数据质量大幅下降。实际上, 360度评估并非题目越多便越好。那些能够准确反映岗位关键行为的15至25个问题, 常常比100道泛泛而谈的问题更具价值。少而精, 远比多而杂更为有效。

第四，必须保证匿名性。

前提是安全感才会有真实反馈。要是员工晓得主管能瞧见是谁给出的评价, 下属常常不敢指出问题, 同级之间同样会因怕关系受影响而挑选回避真实意见。唯有在足够匿名的情形下, 评价者才更加乐意表达真实想法。所以, 匿名不只是一种技术设置, 更是360度评估可以成功运行的关键基础。

第五，评估之后必须有改善计划。

不少企业存在的问题并非有没有进行评估, 而是评估完毕随即就告终了。员工耗费时间去填写问卷, 管理层为此去收集数据, 并进而形成报告, 而后文件被放置进电脑里, 从此再也无人予以关注。类似这般的评估丝毫没有价值。切实有效的360度评估理应构建起完整的闭环, 包括评估、反馈、改善、跟踪以及再评估。唯有将所发现的问题转变为实实在在的改善行动, 评估才能够切实创造出价值。

05Five

对于制造企业，最值得开展360度评估的是谁？

面对360度评估, 好多企业一提起来, 就想着要把全部员工都包含进去, 然而事实上, 就制造企业来讲, 最值得率先去开展360度评估的对象常常不是基层的员工, 反而是那些有着跨部门协同需求、对项目成败有着影响作用的关键岗位。

比如项目经理岗位, 技术工岗位, SQE岗位, 采购岗位, 还有部门经理岗位等, 他们创造价值的途径并非仅仅是完成各自的工作, 而是促使不同团队携手合作以达成协同运作。项目推进是否能够顺利, 供应商问题能不能及时关闭, 技术风险能不能提前加以识别, 很多情形下都依赖于这些岗位相互之间的信息传递以及协作效率。

特别是处于新能源项目迅速迭代的情形下, 项目失败的缘由越来越少是纯粹的技术方面的问题了, 大多源自协同遭遇失效。比如说, 技术没能及时去传递设计变更的信息 , SQE没能及时把供应商风险给暴露出来 , 采购没能及时反馈资源以及交期的问题。这些问题在项目后期常常会集中地爆发 , 最终对项目交付造成影响。

然而, 这类问题借助传统KPI很难被发觉。鉴于在项目交付以前, 诸多风险已然被遮掩；待到项目总结会举行之际, 损失已然形成。而360度评估却能够经由多方反馈, 预先找出沟通、协同以及决策过程里面存在的问题, 进而在此类问题演变成损失以前助力组织实施干预。

06 Six

结语

好多企业觉得, 360度评估像是在对员工作出评定，事实上, 这般评估所考量的并非单单是具体个人, 它针对的反而是全体组织的协同能力这件事。

KPI向企业传达出一个人达成了怎样数量的任务, 缔造出了怎样的结果；然而360针对于制造企业而言, 最能够展开360度评估的究竟那个是谁, 是谁呢?

很多企业一提到360度评估，就希望覆盖所有员工。但实际上，对于制造企业而言，最值得优先开展360度评估的对象往往不是基层员工，而是那些需要跨部门协同、影响项目成败的关键岗位。

例如项目经理、技术工、SQE、采购以及部门经理等岗位，他们创造价值的方式并不仅仅是完成自己的工作，而是推动不同团队协同运作。项目能否顺利推进，供应商问题能否及时关闭，技术风险能否提前识别，很多时候都取决于这些岗位之间的信息传递和协作效率。

尤其是在新能源项目快速迭代的背景下，项目失败的原因越来越少是单纯的技术问题，更多来自协同失效。例如技术没有及时传递设计变更信息，SQE没有及时暴露供应商风险，采购没有及时反馈资源和交期问题。这些问题在项目后期往往集中爆发，最终影响项目交付。

然而, 这类问题借助传统KPI去发觉是极为困难的。因为在项目交付以前, 诸多风险已然被掩盖住了。等到项目总结会召开之际, 损失已然产生了。而360度评估却能够凭借多方反馈, 预先发觉沟通、协同以及决策过程当中的问题, 进而助力组织在问题演变成损失之前实施干预。360度反馈还协助企业弄明白这些结果是怎样产生的, 其背后所依仗的是何种行为方式、沟通模式以及协同能力。

组织成熟的话, 不会单单只去关注结果, 毕竟结果仅仅能代表往昔, 而真正对未来起到决定作用的, 先是组织里的人究竟怎样展开合作, 接着是怎样互相沟通, 然后是怎样合力去解决问题。一旦企业开启借助360度评估来关注这些方面时, 所评价的已然并非员工自身了, 而是组织持续缔造价值的那种能力。