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绩效评估是一种过程，组织通过它来衡量和评估员工某一时期的工作表现，同时也借助它来协助员工成长，它是绩效管理的一部分，也是绩效发展金美宁概念的重要内容。绩效评估的目的在人事决策方面的重点是衡量过去绩效，目的是提供决策依据（如升迁、奖赏），方法一般是采用考评方法，如评等、排序。绩效评估需与经营策略相整合，这样可促使员工表现出经营策略所需要的行为与结果，推动经营策略得以实现。

绩效评估能够协助推动其他人力资源管理功能，主要是获得策略性资料，比如了解当前员工的能力以及未来需要何种能力的人员等，这样有利于经营策略的推进。通过绩效评估可以知晓公司人力资源的优缺点，从而为拟订新的经营策略提供参考。绩效由成果、努力和效率构成，绩效也等于态度乘以能力，而态度又等于动机乘以行为，努力与绩效之间存在某种关联。评估包括特质（如能力、个性、品行等）、行为（涵盖态度、效率等方面）以及成果（包含业绩、效果等）。同时，也存在将态度与能力合并为行为的情况。影响工作绩效的因素有知识、能力、经验、兴趣、态度和努力（个人）。工作绩效还涉及场所、任务、工具、时间、人员、指导、领导、授权、考核和激励等方面。绩效管理绩效发展系统将绩效评估的结果与培训、奖惩、前程规划等制度相挂钩，其目的是提高绩效，这是一个全面且系统的概念。评估包括对制度、方式等方面的工作。进行工作分析以建立绩效目标，备选并制定评估工具，挑选及培训评估者，收集和衡量绩效资料，将其与标准或目标相比较，通知结果，修正标准并反馈，采取晋升制度、奖惩制度、培训计划等行动，运用结果进行前程规划，这是绩效评估的模式。设计绩效衡量，订定绩效效标、建立标准，选择评估方法，编制评估者的认知过程。在工作期间进行绩效检讨，提供日常绩效回馈，定期进行绩效评估面谈，进行绩效标准、效标修订，期终进行绩效检讨，包括绩效初评（一般由直接上级）和上级主管复评，期终绩效评估面谈，评定人力资源运用和绩效改进的追踪与辅导，了解被评者的自我表现与认知。评估的准备工作包括了解今年的任务，完善职位描述，明确考核期限，明确考评人，考评人寻找事实根据，选择考评时间。准备必要的面谈，确定考核效标，设计评估表格，有必要的话对考评人进行培训，通知企业实施绩效评估的前提是双方明确和认可工作目标，完善岗位描述，员工与上司接受了此方面的培训，以保证培训的科学与公正。评估的时机有定时评估（员工就职周年使用最广，欧美比较多，但不一定合适）和定时期间评估（可在期限内完成评估工作，可同时比较员工绩效，如正式的某一工作时段，如 1 个月、3 个月或半年，有较为正式的绩效面谈，以日常绩效回馈为基础），还有期终绩效检讨（通常以年为时段），不定时评估由被评估者选定，评估者决定，日常评估不拘形式，随时随地，非正式，如某一项工作完成后评估（举例：销售人员、生产人员月评）。

一般管理人员进行季度评价。部门经理级管理人员进行半年评价。所有人员都需要进行年度评价。评估次数确定原则与薪资、奖金、晋升等方面密切相关，也与组织的稳定性以及完成一项计划所需的时间有关。在考虑成本、时间、行政等因素时，以年度为单位。鼓励经常进行评估，评估要配合任务性质、工作类型以及适用的效标结果，比如对于业务员、销售代表注重结果，对于装配线员、生产人员注重行为，对于研究人员注重遴选与培训，对于导购人员、银行柜台员注重行为。同时，要考虑高低工作产出的可衡量性、工作行为的可控性，不同的工作层面，考核重点不同，要综合划分考核层次与类别。评估的效标之一是评估工作行为，即评估员工的实际工作行为，具体说明什么是应该做的或不应该做的，这样能提供较有意义且具体的回馈，有助于员工的发展，也比较不令人反感。评估的效标之二是评估个人的特质能力和品德，比如可靠、热心、友善等。创意和忠诚等特质不太容易被观察到。从主观方面来看，个人特质的定义因人而异，而且无法提供有意义的回馈，还容易引起抗拒。所以应该将特质转换为工作行为或结果来进行衡量，这样可以作为晋升的考虑因素之一。

评估的效标之三是评估工作成果（结果）较为具体。有些工作的结果不太容易去衡量。有些情景并非是当事者能够控制的。这些可以用来考虑加薪、奖金以及晋升等事宜。在进行重要人事决策，比如解雇以及晋升等的时候，应该采用多种效标。评估的目的决定了各种效标的比例。考核项目与标准（效标）的确定原则是考核项目要具体且详细，要与企业目标保持一致，还要全面。考核内容需具备实际性。它要与工作的性质以及内容相联系。还要与个人的晋升以及培训相关联。同时要考虑与奖金以及薪酬结构相挂钩。在确定绩效效标时，需注意评估目的不同，各项效标的权重也不一样。效标并非是固定不变的，而是可以灵活多样的；不能采用单一且固定的效标。在应用时，应调整特质、行为和结果之间的关系，以行为和结果为主。并且应达成共识。运用之妙，全在于个人的把握。评估者的确定涉及评估对象、目的、组织形态以及管理风格。主管、同事、下属、顾客、自己、人力资源部门和委员会都可以进行评估。可以采用单一评估者，也可以采用多个评估者。通常以自评和主管评为主，因为这两者的操作性较强。在考虑团队合作时，需要考虑同事等。顾客、下属和自评有时只能作为员工发展的参考，不能作为总分的一部分。弊：变相鼓励管理人员逃避责任，上司无法具体有效地帮助下属改善绩效，费时，外人不熟悉受考核者的业务，需要上司提供资料，对考核者的要求考核重点应保持一致。

有多种评估方法，包括直接衡量法，如生产资料（生产量、销售量）和人事资料（考勤记录）；间接衡量法，如评级量表法、等级择一法、混合标准测评法等；还有个体排序法（排列法）、配对比较法、人物比较法、关键事件记录法（重要事件法）、评鉴中心法、实地调查法。6. 绩效效标主要包括能力与目标，一般称为“具体绩效期盼”，主要是此岗位所需能力与目标，与岗位说明书有关。

由上司与员工共同商讨来达成。一般的绩效计划包含至少五个目标，不过不要超过七个。这些目标必须符合 SMART 原则。权重分配的作用是明确工作的重点以及资源分配的优先顺序，这也是由上司与员工共同商讨达成的。在编制评估工具时，注意事项例如权重分配：能力、行为与目标的总数是 100 点，目标的点数在 40 到 60 之间，剩余的 60 到 40 分配给能力和行为。单项能力的点数上限为 20 点。绩效评分点数分配有相应原则：若超越期望则满足所有期望；若满足大部分期望则满足部分期望；若没有满足期望则需进行评估。评估系统包含五部分，分别是行为（能力与态度）标准的评估表、包含绩效目标的评分表、主管对员工薪资和培训的推荐意见、需要改善的方面以及明年工作目标建议。高效评估系统的标准效度高，且评估内容相关性也高。信度较高，成绩较为可靠，且有清晰的标准，为双方所接受，能够消除偏见。在评估中，行为与表现比品格更重要，公平并非绝对，只是相对的公正与合理，同时设有申诉系统，高层管理机构也会参与评审（可成立考绩评审委员会）。评估时需注意不可打分过宽，否则会给员工带来“虚假的安全感”，容易引发不必要的劳资纠纷。若有评语，评语应与评分保持一致。需将上次评估提出的绩效改进建议与之进行比较，若没有改进，此次评分就得打折扣。较为可行的评估步骤分别为：员工进行自我评估；上司进行评估；进行绩效指导面谈；达成共识并签字。

考评限制方法包括同分限制法。还有基准配分法以及正态分配法。另外还有经营绩效考核法。以及等次限制法。还有重大事迹限制法。2. 方式：告知与推销、告知并倾听、解决问题、混合（综合解决问题与告知），有 3 步，开放式地探索问题；解决问题的讨论；结束面谈并告知看法。

指导式和参与式是影响选择面谈方式的主要因素，包括下属的特征、主管的特征、主管与部属的关系以及组织的特征（如领导、沟通、激励、政策、控制方式等）。在权变上司变为导师的评估面谈中，应注意让受评估者参与评估过程，诚实正确地反馈，使用正面激励，双方订定绩效改善目标，讨论并消除妨碍绩效的因素，避免严厉批评不足之处，让受评者有表达意见的机会。受评估者在面谈前应做思考及准备，说明绩效与奖酬的关系，运用三明治原则和反馈技巧，强调集体行为。指向的是可控制的行为。要让反馈不针对人。反馈需指向具体的目标。有效修正行为的六条原则，不能给所有人相同的报酬。要意识到未能反应对行为也会有影响。要告诉员工他们能做什么从而获得报酬。要告诉员工他们做错了什么。不要在他人面前处罚员工。要让评估与行为相挂钩。绩效追踪与辅导依据期终评估面谈所拟定的工作改进计划来开展。在追踪过程中，各个方面应全力协助，随时或定期给予激励和指导。提升计划执行情况时，下属应主动积极地解决问题并寻求主管的支持。总结如下：要提高考核效度，需对考核者进行评估与培训，让考核者了解被考核者的工作情况，进行非正式回馈，事先订立目标且要有具体事实。总结：发展绩效的评估能够达成绩效目标，进而完成共同目标，推动企业发展，让员工受益，促进绩效发展。