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要点之一:完整理解绩效考评内容

在我国的企业管理实践中，部分管理人员乃至某些高层管理者存在一种误解，他们错误地以为绩效评估仅仅是针对员工工作成果的检查和评价。这种理解直接来源于对“绩效考评”字面意义的片面解读，因而产生了偏差。实际上，绩效考评涉及企业在特定时间段内，对每位员工所负责岗位的工作，依据人力资源管理的需求，运用多种科学定性及定量手段，对员工的工作成效以及影响工作成效的行为举止、表现和素质特点所进行的综合评估过程。从这个定义中，我们可以领悟到，在执行员工绩效考评时，需同时关注以下两个方面的内容：

员工的业绩表现，相当于国际上所说的“任务绩效”；而在工作中展现出的行为举止，则被国际上称作“周边绩效”或“关系绩效”。

任务绩效是指针对个人承担的职责，依据其工作特性，衡量员工在完成工作任务或执行职责时所取得的成效。换句话说，绩效反映了组织成员对组织的贡献程度，亦即他们对组织所具有的重要性。在企业领域，员工的绩效主要体现在完成工作的数量、质量、成本控制以及对企业产生的其他积极影响等方面。任务绩效构成了绩效评估的核心要素。对任务完成效果的评估通常涉及对质量、数量、完成速度、经济投入以及他人反馈等多个维度的综合考量。

周边关系涵盖了那些可能影响员工完成工作成效的行为举止及个人素质。从这个角度来看，绩效评价并不仅仅是衡量员工工作完成得如何。即便某位员工能够出色地完成既定任务，若在执行过程中未能自律，未能展现出良好的个人修养，那么在全面评估后，这位员工的绩效评价至少不能算得上优秀。对周边绩效的考评通常采用行为性的描述来进行评价。

众多企业在评估员工表现时，将任务表现与周边表现纳入考核体系。显而易见，不同类型员工在评估中，这两部分所占比重存在差异。通常而言，对于身处生产一线的岗位，"任务绩效"的重要性更为凸显；而对于管理岗位，尤其是中高层管理岗位，则更看重"周边绩效"。

要点之二:科学设计绩效考评指标

我们常遇到的绩效评估主要指标涵盖“德”、“能”、“勤”、“绩”，在某些特定岗位还需考虑“体”这一项，这仿佛已成为一种理所当然的“准则”。然而，在细化到二级指标时，情况却千差万别。由于篇幅限制，无法全面探讨绩效评估指标体系的设计问题，这里仅以一例来阐述，意在说明在设计考评指标时，既要确保其科学性，亦需考虑其实施的可行性。在构建针对管理层评估的二级指标体系过程中，涉及到的关于“能”的评估标准，一般包括组织协调能力、决策制定能力、分析判断能力、问题解决能力等多个方面。众多企业对“创新能力”尤为重视，然而，如何巧妙地设定评估指标以衡量员工的创新能力，却是一项颇具挑战性的任务。众多企业的考核体系里，对于包含"创新能力"这一项的，普遍将其定位为"能力"的次级评价标准，然而，这样的做法容易导致对"创新能力"的理解变得模糊不清，进而增加了在实际评估过程中的实施难度，结果可能是这项指标变得可有可无，仅仅成为一种形式上的存在。那么，我们是否可以考虑将"创新能力"纳入"业绩"的考核范畴呢？答案无疑是肯定的。具体操作是将“创新能力”纳入“绩”的二级分类，更名为“工作创新”，对于管理人员的评估来说，这一指标具体指的是：管理者是否在自身工作中，频繁地提出具有显著效率提升的新制度、新程序和新方法。如此一来，不仅规避了对“创新能力”的空洞阐述，而且使得操作更加简便，进而提升了绩效评估的效率；同时，它将“创新能力”具体化、通俗化，使员工更容易理解和掌握；并且让员工认识到，创新并非遥不可及，创新就在我们身边，每个人都可以实现创新。

要点之三:合理确定绩效考评周期

考评的周期，即指每隔多久进行一次评估。这一周期与评估的目标以及被评估岗位的性质紧密相关。若评估的主要目的是实施奖惩，那么评估周期应当与奖惩周期相匹配；反之，若评估是为了续签劳动合同，则评估周期应与企业规定的员工合同周期相吻合。

实际上，绩效评估的时间段亦与评估标准的种类紧密相连；若进一步探究，各类绩效评估的标准各自所需的时间跨度亦不尽相同。对于任务型绩效评估的标准，通常可能需要较短的时间段来完成评估，比如一个月。这种做法的优势在于：首先，考评者能在较短的时间里对被考评者在相关领域的工作成效有较为清晰和深刻的记录与记忆，若等到年底才进行评估，恐怕就只能依赖个人主观感受了；其次，对工作成果进行及时的评估与反馈，有助于迅速调整和优化工作，防止将问题累积至年底一并处理。对于周边绩效的评估标准，适宜在较长的时段内进行衡量，比如季度、半年或整年。这是因为涉及个人行为、表现和素质的要素往往具有一定的隐蔽性和不易直接观察的特点，需要经过较长时间的观察和必要的推断，才能得出趋势或结论。然而，企业仍需进行一些基础的日常行为记录，以便在考评时有所依据。在实际操作中，通常不会对任务绩效评估与周边绩效评估的指标分别制定评估周期，而是将评估周期统一设定，之后特别关注不同评估周期间的关联性分析以及趋势预测。

要点之四:分层设定绩效考评维度

在考评过程中，企业常常需要思考如何从多个维度对被评估对象进行科学评价。其中，一种较为普遍的做法是实施360度考评机制。这种考评方式，也被称作全方位评估，它意味着从被评估者的多个相关角度收集信息，以此进行全面考量。具体而言，这通常涵盖被评估者的自我评价、同级别同事间的相互评价、直接下属的评价以及直接上级的评价。然而，若对公司的每一个岗位都实施全方位评估，这无疑会提升考核任务的复杂性。鉴于此，我建议，通常情况下，企业的管理层成员应由其雇主或其直接上级进行评价，例如董事会成员或总公司的相关部门。企业中层管理者在组织架构中扮演着连接上下级和协调各方的角色，他们是企业管理的核心环节，同时也是确保绩效评估公正性的关键所在。鉴于此，为了树立良好的榜样并确保评估的公平性，该层级的评估应采用360度评估方式。企业技术骨干，若拥有显著创新和突出贡献，通常邀请外部同行业专家进行鉴定和评估；而对于一般管理人员和生产一线的员工，则建议采用自我评估与直接上级评估相结合的方式进行。

要点之五:清晰界定绩效考评重点

员工绩效考评的核心宗旨在于，通过准确评估员工在职业道德、业务技能、工作心态、工作成果以及发展潜力等方面的表现，并借助人力资源配置、职位晋升、薪酬待遇以及教育培训等管理措施，旨在提升每位员工的能力、素养和积极性，从而达成企业的战略目标。

员工绩效考评的具体目的决定着考评内容与考评重点的差异。

要点之六:认真组织绩效考评面谈

在我国企业对实际绩效进行评估时，普遍忽略了面谈这一关键步骤。通常的做法是，考评结束后，直接公布结果，随后采取强制性的“机械式”奖惩、调薪或晋升措施，不考虑任何后果；或者考评过程中声势浩大，考评结束后却风平浪静，结果无人知晓，考评实际上只是形式上的过场。然而，实际上，考评面谈是确保考评结果得到有效反馈和构建良好考评氛围的至关重要的手段。

通常情况下，绩效评估的访谈过程可划分为三个阶段：首先，进行访谈前的准备工作；其次，实际执行访谈环节；最后，对访谈成果进行评估。

面谈准备工作包括三个关键要素：首先，需确立面谈的目标。依我之见，考评面谈的目标至少应包括以下几点：

(1)双方就被考评者的表现，达成一致的看法;

(2)指出被考评者优点之所在;

(3)辩明被考评者的不足与努力方向;

(4)共同为被考评者制定相应的改进计划。

接下来，需选定一个适宜的面谈时间，确保这个时间点对被考评者来说较为便利。此外，还需挑选一个合适的会面地点，理想的地点应具备一定的私密性，能让被考评者感到自在，同时便于双方无障碍地进行交流。

实施面谈时应注意这样一些问题:

为了确保双方能够顺畅地进行交流和沟通，有必要创造一个和谐的面谈氛围。

(2)明确说明这次面谈的目的;

(3)根据考评已确定的标准和目标，说明评分的结果和理由;

(4)充分利用角色换位和聆听技巧;

(5)避免算旧账;

(6)不要说教;

(7)先表扬、后批评、再表扬;

(8)让被考评者了解自身的发展前景，共同制定新的工作目标;

当达到结束的时机（例如考评对象表现出疲惫或对话陷入停滞）时，应果断终止，并以鼓舞人心的语气来结束对话。

面谈结束后，务必对谈话成效进行综合评估，以此作为未来提升面谈质量的基础。在评价面谈效果时，应着重考虑以下问题：

(1)此次面谈是否达到了预期目的?

(2)下次面谈应怎样改进面谈方式?

(3)有哪些遗漏须加以补充?哪些讨论显得多余?

(4)此次面谈对被考评者有何帮助?

在面谈过程中，被考评者是否得到了充分表达意见的机会？面谈是否有助于加深彼此之间的理解与认识？

(6)在此次面谈中自己学到了哪些辅助技巧?

(7)自己对此次面谈结果是否满意?

(8)此次面谈的总体评价如何?

必须着重指出的是，绩效评估并非目标本身，而仅是达成目的的一种途径，故而我们必须重视评估面谈结束后的评估成果的实际运用。在部分企业中，我们常遇到这样的情况：评估过程大张旗鼓，人力、财力、物力投入毫不吝啬，然而评估结果公布后却无下文，员工不论绩效优劣，所获得的待遇均无差异。那种草草了事、形式主义的评估活动最好避免，否则由此引发的负面影响恐怕难以预料。绩效考评结果的运用，既是实现考评目标的关键环节，亦是对考评活动成效进行评估的重要依据。

要点之七:修正完善绩效考评方法

在企业进行绩效评估时，常常会遇到一个难题，那就是周边绩效评估往往呈现出一种中间值倾向，难以区分出高下。周边绩效评估主要关注的是那些可能影响员工工作成效的行为、表现和素质，而这些方面往往较为抽象，因此对其进行评估确实存在不小的挑战。

为了消除在周边绩效评估标准上的评价不明确，我们不仅要确保在指标制定阶段对各项指标的含义进行通俗易懂的阐释，并且对指标进行科学的分类和分级，还应当在考评流程和手段上寻求创新和改进的途径。

结合考评实际，在考评程序和方法上可以这样操作:

依据团队划分，如班组或部门，对每个具体指标采取配对比较的方式进行“队内”成员的评估，团队领导则单独进行考核，并依据评估结果，强制性地进行排名排序。

将各团队的前三名及末位成员（企业可依据具体状况选定前五名及末两位等），分别汇集一处，随后由人力资源部与各团队负责人协同，针对各项评估标准，采用配对比较法或交替排序法，对名单进行强制排序，确定各自的名次。

企业对各个团队的前三名进行集中考评，排名靠前的成员将成为奖励的对象；而对各团队的末尾三名进行集中考评，排名靠后的成员则将成为企业激励的对象。考评面谈时，关注的焦点首先是这些对象，随后才是那些企业认为具有特殊情况的员工，例如两次考评结果差异显著的员工或情绪波动较大的员工等。这种做法即所谓的“关注两端，忽视中间”。此方法不仅有助于打破某些指标上的平均主义现象，实现优与劣的区分，从而有利于奖惩的实施，而且还大大减轻了绩效评估的负担。

要点之八:不断营造绩效考评氛围

员工对绩效考评的评估并非短期内可以完成，无法一蹴而就。在实际情况中，许多起初认真进行绩效考评的企业，最终却半途而废，进而演变成了形式主义。导致这种现象的原因主要有两点：一方面，许多企业抱怨绩效考评难度较大，而要实现公开、公平、公正的目标则更加困难；另一方面，考评往往成为一项容易得罪人的工作，只能流于表面，无法真正落到实处。显而易见，我们的企业在深刻理解绩效考评的重要性方面还有待提高。

实际上，进行科学且合理的绩效评估，对于企业及员工而言，具有极其重要的价值，其显著的意义主要体现在：

(1)增强人员甄选标准的有效性;

(2)做好人力资源规划，合理配置人员;

(3) 发现企业中存在的问题;

(4)帮助员工发现不足，改进工作，科学制定职业生涯规划;

(5)有效地进行薪酬和人员变动管理。

显而易见，问题的核心并非企业或员工是否需要进行绩效评估，这不仅是因为企业的成长离不开绩效评估，而且员工在规划个人发展、追求自我实现的过程中，同样渴望得到绩效评估的支持。

绩效考评的核心在于如何有效实施。在我看来，企业要想在绩效考评上取得成功，关键在于持之以恒地执行考评，并持续优化和调整考评制度，将考评要素融入企业文化之中，从而打造出一个和谐共进的考评环境。

企业可以采取的措施包括：邀请或委托人力资源研究的专门机构，共同打造一个切实可行的绩效评估执行计划，并在该机构的指导下予以执行。尽管如此，即便该计划设计得再精巧，也不可能做到完美无缺。因此，在实施过程中，企业需持续倾听不同层级员工的反馈，对评估计划进行必要的调整，绝不应因害怕听到不同意见而放弃评估工作。实际上，在企业实施任何一种管理策略时，总会出现各种不同的声音，关键在于要明确这些声音的来源，是源自企业整体、团队利益，还是个人立场。持续确保绩效评估的透明、公正与平等，并将此评估与劳动合同的签订、职位提升、人才培养及薪酬变动等环节相融合，逐步构建起一个完整的人力资源管理体系。如此一来，企业将逐渐孕育出特有的评估文化，使之成为企业文化的重要组成部分。对于加入本企业并有意长期发展的员工，他们都将认同并传承这种文化。因此，企业进行绩效评估的实施是一项持续累积、不断更新的活动，绝不能期望在一次行动中就完成所有成果。