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经常会有一种感受，这种感受是企业招聘人员所拥有的，一旦应聘者经过初试，又通过复试，进而直至终试，这个时候好像立刻就能看到开花结果的景象，同时心里那块沉重的大石也就此落地了。

殊不知，跑百米的时候，后半程的九十米才是关键，最艰难的战役常常是在最后一个环节，即薪酬谈判，要是处理不好，就有可能导致之前的努力全都白费，最终一事无成。

临到招聘末尾的薪酬谈判，是决定招聘最终成与败的关键行为举措，还是企业跟应聘者之间的一场心理方面的博弈较量，只有在谈判期间准确掌握住对方内心想法，用“读明白对方心思”替代“谈论薪酬之事”，才能够让招聘达成事半功倍的效果。

定薪原则：有据可依，内外兼顾

薪酬谈判存在着两个目标，其一乃是吸引并激励人才，也就是说，那薪酬谈判所产生的结果需要展现出招聘职位以及人才的市场价值。

再者，要确保企业内部员工之间的公平性，也就是说，薪酬谈判所达成的最终结果，必须能够充分展现出该职位以及人才在企业内部所具有的相对价值。

这两点是薪酬谈判的出发点，必须把握好两者的平衡。

首先， 要参考同行业相关职位的薪酬水平来确定薪酬。

有些企业的薪酬人员，只专注薪酬表，对市场薪酬信息不闻不问不加了解，尤其有的职位薪酬水准已远低于市场平均水平的时候，仍是要求招聘人员按内部标准开展薪酬谈判，造成开出薪酬就吓跑应聘者“见光死”的状况，或者历经一轮“拉锯战”接近市场水准了，可应聘者在薪酬谈判里已产生很强挫折感，对企业原有信任和信心也没了，最终致使招聘人员“煮熟的鸭子飞了”，这是费力不讨好之举哪。

其次，薪酬应是体现应聘者自身于市场当中所占价值的一种表现，这其中涵盖了其具备的素质，还有其所有的能力，以及积累的经验，再加上过往曾有的业绩状况。

假设候选人具备丰富的经验，并且拥有很强的能力，那么薪酬水平应当相应地予以提高，相反的情况之下，则将其适当降低。

怎样以科学的方式去衡量人才在市场当中的价值，这能够划分成两个阶段，其一，是在员工进入工作岗位之前，其二，是在员工进入工作岗位之后。

员工在入职之前，企业对于应聘者是并非了解的，此时对于应聘者的衡量，主要是借助面试以及甄选的过程达成的，这个过程的实质是对应聘者和岗位匹配程度展开考察的。

比如说，企业要招聘一名营销总监，历经甄选之后，好不容易找到了一位算得上可以考虑的人选。要是该人选勉强能够任用呢，然而却还不太让人满意，只因实在不存在完全符合要求的人选，所以就凑合着用了，这种情形就是“人岗匹配度”不够好，薪酬就可以低一些。还有另一种情况，即求职者的综合素质已然超出了任职要求，能够完全胜任这份工作，这种情况薪酬就可以高一些。

另外，薪资的认定需契合公司的全面薪酬架构，涵盖薪资的水准以及构成方面，防止给内部职工带来较大震动。

公司要招聘的是合适的人才，这种合适包括薪酬的合适。

招聘人员需要维护薪酬体系的相对刚性与稳定性。

所以，负责招聘之人需把控主动权，以积极之态去影响前来应聘的人员，使其接纳公司所设定的薪酬体系。

要让来应聘的人认识晓得本企业的管理理念还有管理原则，这是极为重要的，重视人才却不随意迁移人才，清楚明白地告诉应聘的人哪些事情是企业能够予以满足的，哪些又是企业没办法满足的，如此这般才能够保证人才真真正正地融入到企业里面，能够认可企业的管理机制，而不是企业的管理机制因为个人而发生改变。

定薪策略：离职在职，区别对待

针对已离职人员及在职人员两种情况，企业有着不同的定薪策略。

如今，国内有不少企业，尚欠缺规范性的薪酬体系，于招聘定薪之际，缺少明确清晰的标准，存在着一定的模糊性，还有一定的灵活性。

在这般情形之下，薪酬谈判属于企业跟应聘者的一种心理博弈进程，企业得要在切实把控人工成本之际，提升招聘后期薪酬谈判的成功概率。

通常情形下，针对那些已经离职的人员而言，鉴于其工作选择的余地相对较小，而且还存在着较大的时间以及经济方面的压力，所以其求职的目标会更偏向于“保级”，其心理预期乃是寻觅“相对平衡感”，也就是跟前面那份工作大致差不多就可以了。

所以，定薪的准则是：相较于原来的薪酬，稍微低一些、保持一样或者稍微高些许，具体按照原薪酬处在“-10%～+10%”这个范围就行。

比方说那候选人，前一工作单位的薪酬是按年薪10万来算。那么呢，可以去拟出薪酬水平处于9万起到11万这样子的范围。

关于这个薪酬区间（像9至11万这样）选取哪一个薪点，能够依据一项外在性的指标予以确定，此指标就是应聘者可选择的空间，要是选择空间比较大，那么薪酬可以适度往上浮动一些，要是选择空间比较小，那么薪酬就适度往下调整一些。

应聘者可选择的空间，会依据应聘者的求职能力，以及市场的同类职位招聘状况（也就是机会多少），还有应聘者求职的时间紧迫性等来决定。

尚在职的人员，由于有更多可选择性，进能攻，退能守，且无时间压力，所以其求职目标更倾向于“晋级”，其心理预期是找“相对溢价感”，也就是薪酬要显著高于当下工作。

因此，定薪的原则是这样的，要和原薪酬保持持平状态、或者是要略高一点儿，也可以是明显高于原薪酬，具体呢按照原薪酬百分之零到正百分之三十这个区间就行，要是遇到特殊情况的话还能够适当往上浮动呢。

比如，有候选人，其前一单位的薪酬是年薪10万，此时能够定出10 - 13万的薪酬水平。至于这个薪酬区间，也就是10 - 13万，选择哪个薪点，能够依据一个内在性的指标来确定，这个指标是应聘者意愿强烈程度，若加入本公司的意愿很强，那么就适当往下定薪，若意愿较弱，那么则适当可往上定薪。

应聘者意愿强烈程度指标，能够依据应聘者对于原公司的不满意状况，离开原公司的迫切情形，对新公司的认可状况来予以确定。

比如说，候选人是自己主动前来应聘 的，那么该指标值就会偏高，要是候选人是企业主动去猎挖来的，那么指标值就会偏低。

和离职人员比，在职人员薪酬起伏范围要大些，这是由于应聘者中会有较多人采取讨价行为，而且原企业为留住该员工，有可能给其加薪，进而又进一步提高了其议价底气。

这类应聘者，和已离职人员有着很大不同，其存在舍弃成本，也就是应聘者舍弃当下所拥有事物的成本，其中涵盖企业平台，职位与权限，工作环境与同事关系，潜在晋升与加薪机会，年假，奖金，股权，工作地点，家庭关系等等。

两种不同的定薪策略

候选人状态应聘者的目标、心理预期定薪幅度薪点确定指标备注

保级离职人员，相对平衡感处于负百分之十至正百分之十区间，应聘者有可选择空间，定薪必须在该职位薪酬幅度范围之内，要是低于下限那就以下限作为标准，要是高于上限那就以上限作为标准。

在职人员晋级、相对溢价感0%～+30%应聘者意愿强烈程度

谈薪策略：“压、拉、隐、放”四步走

在招聘里头，常常会出现这般状况，应聘者一路通畅无阻一路迈进提升阶段前行，直至来到最终的阶段，其内心所期望的数值也被提升到了最高的程度，通常会提出很高的薪资要求，这就把招聘的人员给推到了一种处境特别尴尬的境地之中，一方面是害怕煮熟了的鸭子又飞走了，另一方面是其对于薪酬的要求是企业没有办法去满足的。

要是将企业的薪酬体系予以打破，那么势必会造成内部不平衡这样带有负面性质的影响，而这种状况一旦多次出现，就会对企业内部管理形成冲击，面对此种情形招聘经理该采取怎样的应对举措呢？

一、“压”出谈薪空间

采取适度方式给予应聘者心理压力，使之降低心理期望，促使对方以务实且理性的态度看待薪酬。

于此阶段，将对方薪酬底线摸清真的极为重要。于招聘时段，常有招聘人员被应聘者所提供的原公司高薪给唬住的状况出现，实际上于薪酬谈判进程里全是信息不对称的，超过90%的应聘者在提出薪酬之际都会存有上浮或者夸大的部分，故而招聘人员要勇于质疑其薪酬信息的真实度。

这是一场存在着微妙之处的过程，此过程是关于信息与心理之间的搏弈，在这场搏弈里，谁能够掌握住更多的信息，那么谁就会获取到更多的心理方面的主动权。

1、招聘前期介入谈薪

于初试阶段之时，便将薪酬谈判的意识予以渗透，逐步去明晰对方薪酬方面的状况以及心理底线所在之处，甚至开展初期阶段的谈判。

应聘者在初试时，竞争对手有着众多数量，其此时更加留意公司的整体实力以及工作平台，为了能够获取“入场券”，他不会将薪酬抬高到很高程度，而是甘愿作出一定程度的让步。

处于这个阶段时，招聘人员能够尽快将对方薪酬“锁定”，防止其于后续故意把薪酬“抬升”，所以，把薪酬谈判的“战线”往前移，能够获取更多的主动权。

再另外，于初试之际能够向应聘者讲清楚其原公司存在员工在本企业就职（也就是企业能够随时去做薪酬调查），如此这般也能够防止应聘者胡乱开价；并且还能够提前向应聘者说明公司在所确定薪酬之时会要求其给出原公司收入证明，像工资条之类的。

以上几种方式都可以给对方一个心理预警与暗示。

此外，于招聘前期借助众多应聘者所提供的信息开展同等职位市场薪酬调研是颇为重要的，招聘人员需要记录并且整理好全部应聘者的薪酬水平以及结构，这对于后期与公司薪酬人员、应聘者进行薪酬沟通而言，是极具价值的材料。

2、拆分原薪酬结构

应聘者提出高薪时，将其薪酬结构具体拆分，如此能够分析出更多的信息。

通常来讲，从较高年薪里拆分出来的固定薪酬不见得就会很高，原因在于有相当一部分属于浮动薪酬或者预期收益；而固定的那一部分是候选人用以维持日常生活所需要的部分，理论上这是应聘者能够接受的最低限度。

招聘相关人员时，务必要全方位去了解前来应聘之人的收入状况，需详细地询问其固定薪酬部分，仔细询问绩效薪酬情况，包括月度、季度以及年度的，认真询问奖金与提成部分，再度仔细询问津贴补助部分，还要询问期权股权情况，以及福利方面，除此之外，一定要问明白薪酬是税前的还是税后的。

要着重留意应聘者能够明确获取的薪酬，因为这体现了其安全性需求，对于不确定的那部分，作为第二步予以考量，这属于激励性部分，企业能够思索运用多种方式去予以满足。

3、告知定薪原则

对一些应聘者而言，他们觉得凭借给企业提供的原薪酬以及期望薪酬，企业就能进行定薪，而且这种定薪存在着相当大的灵活程度，所以他们常常会得出企业必然会支付等同于或者大于原薪酬的结论。

处于这个时候，招聘人员得明确地告知应聘者，确定薪资必须要遵循公司的薪酬体系，企业在考量外部竞争力之际，也会去考虑内部薪酬平衡；原本的薪酬能够当作参考，然而绝对不是唯一的依据；公司的薪酬体系是在经过严谨的薪酬调查的基础之上而确定的。

这实际上是借助薪酬沟通来明晰公司的价值标准，其中涵盖，企业的薪酬战略究竟是领先、落后亦或是跟随，薪酬目标到底是吸引、保留还是激励，且侧重于内部公平还是外部公平，付薪参考因素是岗位、资历、能力还是业绩。

4、弱化应聘者重要性

好多候选人都在竞争那个职位，公司正进行比较，也在做衡量，如此这般能够有效把应聘者的谈判筹码给降下来。

处于必要情形时，企业能够指明应聘者的欠缺之处以达成“压价”，像可运用这般话语：“你的竞争优势在于你对薪酬水平的要求不算高，并非你的潜力与经验。要是你索求更多薪酬，或许会致使我们得再度考量你索要薪水与你所具备经验间的平衡点。”，“要是你察觉到这份工作的前景、未来的薪酬增长以及整体的福利待遇，你能够领会出我们的条件是极为优越的。当下，你不应将薪酬视作我们所提供条件的全部价值。”。

二、“拉”长企业优势

若讲“压”是旨在“避短”，那么“拉”却在于“扬长”，也就是突显公司的卖点之处，把应聘者对于薪酬的关注度予以弱化。

1、展现“全面薪酬”

有不少招聘人员，在薪酬谈论协商之时，仅仅是为了谈论薪酬而去谈论薪酬，所涉及到的内容单单只是和薪酬有关联，这般实际上是极为不智的，由于会致使应聘者将其注意力全然集聚于薪酬之上，然而企业的诸多核心价值要点却并没有被挖掘以及明晰认识到。

诸如公司品牌、工作平台、薪酬福利、工作环境等，这些多方面的因素会对人才职业转换产生影响，招聘人员需要提炼出企业尽可能多的卖点，然后逐步向应聘者展现，以此增强其对企业的信心，进而提升整体的吸引力。

这种吸引点越多，在薪酬谈判天平上的筹码就越多。

诸如公司的规模跟品牌，管理体系，工作挑战性，工作权限，工作环境，福利保障等等，人才挑选一个企业乃是源自综合评分的成果，以上这些项目皆是有可能的得分之处。

2、描绘发展期望

你要告诉对方，在这个行业以及这家企业当中，能够得到的发展前景是怎样的，像行业的增长空间，职业发展的通道，薪酬提升的情况，这些都是可以进行表述的，而且还能够列举内部员工的实际例子来加以说明，以此引导应聘者朝着前方去展望未来，明白。

要引领员工察觉到个人的发展怎样与组织的发展相融合，需着重指出的是，薪酬并非恒定不变，倘若个人能力、绩效有所提高，薪酬亦有获得提升的可能性。

有些招聘人员觉得这些话语是务虚性质的，没必要去提及，然而恰恰是这些内容，反映出了应聘者的潜在需求，能够增强其心理保险系数，助力其做出决策。

聘请人员是求职者知悉企业文化以及人力资源管理机制的途径，所以，此人得把公司的管理机制（用人方面尤为突出）具备的优势和特点传递给求职者。

首先，招聘人员得对公司怀有信心，如此一来，应聘者才会对公司有信心，比如说，你坚信公司给予应聘者的薪酬是合乎情理的；你坚信公司给予应聘者的平台实属尚可不错的，而应聘者也才会相信这系列的这一点。

3、抓住需求点，强力影响

不同的应聘者，所看重的因素各不相同，薪酬谈判之时，要抓住对方最为关注的需求点，也就是薄弱点，展开重点说服，如此这般，常常能够开启谈判胜利之门。

那么，要怎样去识别应聘者的需求点呢？一方面，能够从其离职原因着手进行分析，这部分是他处于原公司无法获得满足的内容，在开展面试的时候，可以询问对方对于原公司最为不满意的地方，像是薪酬福利、工作稳定性、锻炼机会、工作权限、团队氛围、工作时间与地点、是否加班，甚至包括试用期长短等。

另外，应聘者主动提问，这也是其关心的地方，抓住这些需求点，施加影响，作出适当的吸引举措，这是很有效的。

比方说，存在一些人，他们对试用期的时间以及薪酬有着高度关注，既然如斯，那么便能够采用缩短试用期，并且让试用薪酬与转正薪酬处于同等水平这样的方式，如此这般，极有可能就获取到了人才的信任以及青睐。

施加影响力时，要依据应聘者心理状态，站在对方角度考虑，以情感去打动他。

所以，于谈判进程里，需软硬兼施，尤其是当薪酬谈判陷入僵局之际，或者应聘者处于犹豫不定之时，感性的说服兴许会发挥出催化剂的功效。

诸如在意对方职业生涯规划的进展情况，留意对方生活所需的稳定状态，关注对方承受的较大经济压力，关注对方家庭与工作地点距离较远这般等等……招聘人员主动着手帮助应聘者剖析并化解这些问题，如此一来对方在情感方面就会倾向于你所在的企业。

三、“隐”去薪酬计算细节

在薪酬告知方式与技巧上很值得注意。

有个招聘人员在薪酬商谈之际，于身边放置了一个计算器，不仅向对方告知以年为单位的薪资，还为对方极为细致地算出其于每月内，扣除税款前所能获取的固定报酬以及扣除税款后所能拿到的固定薪酬，还有每三个月能得到的奖金，待算出结果，应聘之人在直观感受方面就认为薪资过低，当即就拒绝了那家公司句号。

这种做法，是极为忌讳的，极易将应聘者的关注点，引导至狭隘的数字比较方面去。

要是企业薪酬并非特别具有市场竞争力地步，那就能够告知应聘者一个具备竞争力的数据呀(年薪或者月薪均可)，那其他相关数据吧嗒，可以通过向应聘者讲清薪酬结构以及计算方法就行啦，比如说那个固定与浮动部分哒比例乃至发放时间这样子的情况哟。

于是，于薪酬谈判之际，尽可能以比例以及结构去表述，尽可能减少运用数据来阐述（唯除非属于颇为有利之数据）。

在介绍福利时，也尽量展现福利的项目，而非具体额度。

四、“放”慢薪酬谈判节奏

1、由下往上分区间谈

在薪酬范围得以确定之际，便可自“下三分之一区间”着手展开商洽，要是应聘者抱持着较为强烈的不同意见 ，此后一步一步推进，逐渐转移至“中三分之一区间”以及“上三分之一区间”。

对于这个过程而言，其中招聘人员所充当的角色，是从原本“求”的角色，转变成为了“施”的角色。谈薪时的起点，是极为重要的，原因在于它所设定的是一种“基调”，并且拥有“不可逆”这样的作用，要是初步确定下来的薪酬，和最终确定的薪酬之间，相差的幅度过大，那么就会致使应聘者产生挫败感以及不信任感。

2、设定冷却期

一般薪酬谈判都要经过2-3次以上，而非一蹴而就的。

每次薪酬沟通完毕后，要是应聘者存在异议且提出薪酬提升要求，HR 不应该马上进行回复，最好能有 1 至 2 天当作缓冲期。 句号。

得让对方晓得，企业的薪酬调整这事儿，是要经过内部审批才行的，营造出一种“历经艰难才得以实现”的感觉，从而使对方自行降低期望。

在薪酬显著高于公司薪酬标准之际，能够要求对方去提供原来单位的薪酬记录（诸如工资条、存折之类），或者坚守薪酬底线，终止薪酬谈判，给予对方一定的思考时间，等过一段时间再问询其意向，与此同时持续去寻觅其他候选人。

3、最后“通牒”

要是候选人所要求的薪酬，跟公司的标准存在较大差距，并且公司比较难予以满足，这种情形下，能够要求对方给出薪酬的底线，还要明确地告知对方，自己会去进行特殊薪酬申请，然而要是公司不同意，那就会放弃该候选人。

招聘人员能够如此表述：“此刻我没办法确定我们能够争取到这般水准，然而在我去争取之前，你可不可以给予我们百分百的保证，保证你会接纳我们的‘OFFER’。你是清楚的，我得去说服相关的人员，让他们同意薪酬的变动。除非你不会再有其他的要求，而且绝对接受我们的聘请，这样我才会再为你努力一回。”。

招聘人员要留意，只有自己能够百分百保证薪酬提升申请会获批，才能够运用此方法，最好是在高层已然同意的情形下采用该技巧，然而绝对別把这消息告知候选人，一直到他们完全准备好接受聘请。

这个方法能够让应聘者去选择别的同等水平竞争对手的机会往下降低到最少，而且还切实有效地阻拦住了应聘者再次进行讨价还价。

总之，薪酬谈判属于一门科学，还是一门艺术，它需要勇气跟智慧同时存在，它源自于对双方信息的充分掌握，对双方心理的精准捕捉，凭借充足的信心、坚定的姿态、开放的想法、亲和的神情，有理有利有节地去开展沟通，才可以达成薪酬谈判的成功。

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