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在行业快速发展以及市场动荡的情况下, 战略本应是由高层去制定的。然而, 当高层没能履行此项职责之时, 高级领导者就必定要挺身而出, 把模糊转变为清晰, 维持前进的动力, 并且让团队能够集中精力。这是因为, 当决策处于停滞状态的时候, 正是你的领导力推动着组织持续不断地向前迈进。本文归纳出了四条关键策略, 用以帮助你在高层无法做出决策之际有效地领导团队。

劳伦身为一家高速发展的科技公司的运营副总裁, 却陷入了困境, 公司高层在关键决策上持续拖延, 其中涵盖产品投资, 涵盖组织架构重组, 涵盖资源分配等, 因领导层的停滞, 责任层层下压, 致使劳伦不得不应对团队的困惑, 不得不应对进展的停滞, 不得不应对成员的躁动不安。

诸如此类情形极为常见, 在经济处于不稳定状态或者处于转型阶段时, 企业高管表现出的迟疑不决, 会对发展态势予以削弱, 会使公信力有所降低, 还会致使高绩效员工丧失工作热情, 在竞争对手持续向前迈进之际, 处于停滞状态未取得进展的企业将会错失发展机遇丢失信任, 进而在市场范围里渐渐失去影响力, 麦肯锡表明, 决策进程速率延缓是致使组织绩效欠佳以及员工产生倦怠情绪的主要缘由, 盖洛普也加以补充说明, 期望缺乏明晰性是员工工作积极性不高的最为主要的因素。

劳伦以及她的同事们被要求去达成宏伟目标, 然而上级给出的指示, 却是模糊不明或者来得很晚。她所在的团队开始缺乏动力, 不确定究竟是应该持续推进, 还是选择暂停。有一位团队成员讲道, “真正的目标究竟啥样? ”, “我们在原地来来回回地转”。

于快速发展之行业以及动荡之市场里, 战略本应由高层予以制定。然而当高层未履行此职责之际, 高级领导者便必须勇敢站出来, 把模糊转变为清晰, 维持前进动力, 且让团队集中精力。因为当决策陷入停滞之时, 正是你的领导力促使着组织持续不断地向前迈进。

数家处于这般类似困境的公司, 珍妮担任高管顾问以及学习与发展专家, 凯瑟琳担任高管教练以及主题演讲人, 我们为其提供咨询服务, 从中总结出四条关键策略, 能助你当高层无法做出决策之际, 有效地领导团队。

1. 重新构建请求

面对那些看上去规模巨大、已然铁定、无法扭转的想法与提案, 高管们常常会迟疑不决、予以抵制。这般迟疑通常并非针对想法自身, 而是源自对同意所引发风险的忧虑。把请求重新界定为低风险且有所时限的试验, 是削减这种抵触情绪的有效办法。这能让决策者有机会先批准确立一个小规模的尝试, 获取反馈, 接着再重新进行评估, 而用不着一开始就对整个计划作出承诺。

不要说：“我们现在就需要批准整个计划。”

能够试着讲: “我们首先推进一个为期30日的试点项目, 于扩大规模以前收集些许见解。”。

当劳伦所提出的, 关于客户留存的提案, 遭到高管抵制的时候, 我们就指导她采用了这种方法, 她最初提出来的提案, 听起来风险过高, 于是她把它重新定位成, 一个短期的, 以获取见解为导向的试点项目, 这一微妙的转变, 降低了心理障碍, 使得各方更快达成了一致。

为引导这般转变, 我们参照了亚马逊的“第一类决策”以及“第二类决策”框架, 此乃一种意在加快进展并把控风险的工具。

第一类决策是啥样的, 它是那种归类于高风险的决策, 并且属于不可逆转的, 是“单向门”决策, 因为它有着持久影响, 所以这就要求作出这样决策时要有谨慎审议的态度。

第二类决策, 归属于低风险、能够逆转的 “双向门” 决策, 这一类决策, 一般而言是能够由个人或者小团队快速做出的, 原因在于它们容易被重新审视, 或者予以修改。

不少组织常常会犯这样的差错, 那就是把能够逆转的决策看成是不可逆转的, 进而展开过度的分析, 进行过度的处理, 最终引致不必要的拖延。创新于是陷入停滞状态, 敏捷性同样随之丧失。将表达陈述变换成, “这算是一个给予学习的契机”, 如此一来能够削减所感知到的风险, 去恢复向前行进的动力, 使得你在不必忧心长期后果的情形下得以持续推进下去。

2. 量化不作为的代价

心里拿不定主意是要付出代价的, 并且这个代价通常比推动做出决定所察觉到的风险还要高。按照麦肯锡的统计, 做出决策迟缓会让财富500强公司每一年损失大概2.5亿美元的工资方面的成本。

所以, 克服优柔寡断极为有效的办法之一, 乃是使这般代价清楚显现。依据真实数据表明拖延之于业务绩效、员工士气或者竞争优势的作用。一旦你把停滞的决策跟诸如收入减少、人员流失更严重或者时间进程拖延这类可测量的风险关联起来时, 便可将探讨从对失败的惧怕转变成对落后的忧虑。

不要说：“这种拖延让团队很沮丧。”

倘若试着去讲: “在每个延宕的月份里, 我们将会承受二十万美元生产力的损耗, 产品推出的时间亦会晚六周。”。

把这一策略付诸实践, 我们帮了劳伦忙。她团队所制订的高影响力客户留存计划, 因优先事项变动, 审批一直在拖延。她没让沮丧情绪变得更严重, 带着确切数据去找高管人员: 每月因客户流失致使有十八万美元遭受损失, 而且因为拖延, 客户参与度降低了百分之十二。她把不作为的代价重新定义成更大风险, 改变了高管们的想法, 一周之内就得到了批准。

3. 让团队保持前进动力与积极性

高层决策陷入困顿僵局之际, 你承载的任务系令团队维持充沛活力状态, 全神贯注于可以达成的目标之上 , 别让高层的迟疑不决致使一线工作陷入瘫痪状况 , 要把团队的重心注意力转移到他们自身能够掌控操纵的进展部分上 , 优先去落实实现运营方面的成果 , 对小的胜利予以庆贺 , 并且要坦率真诚地说明哪一些事项出现了延迟以及延迟对应的原因 , 于此状况下 , 你的角色已然转换成为沟通桥梁结构 、激励鼓舞之人以及缓冲抵御对象。

设定清晰、能够达成的短期目标, 把它同更宽泛的成果相互联系, 借此助力团队把沮丧转变为进步。给高绩效员工提供带有挑战性的任务, 以此激发他们的潜力, 显示出你对他们进行成长的能力的信任。碰到障碍的时候, 把障碍当作学习的契机, 激励团队去尝试、反思以及提升技能。这样的方法能让团队持续保持投入, 积攒动力, 把不确定性转变成有意义的成长。

哪怕预算被冻结, 或者项目遭遇到困境, 也要把团队关注度, 转向那些资源需求少, 然而影响却很大的工作。比如说啥, 营销团队能透过把客户邮件发送频率, 从每两周一次提升至每周一趟, 进而去提高客户参与度以及留存率；运营团队, 能够去审核现有的作业流程, 以此在公司资源变得更充裕之际, 提升效率并且做好准备工作。

动力并非单纯只限往前推进、前行推动, 它还意谓于不确定时段寻得饶具意义的进步途径、进展方式。持续不断强化团队工作、团体协作背后的 “缘由”、“缘故”, 借由帮扶他们把沮丧、受挫转变为创造力、创新力, 以此来展示、呈现坚韧不拔之精神、坚毅不屈之意志。

4. 向上和横向建立影响力

若想加快决策进程, 你能够朝着横向及向上方向着手开展管理。明确自身于影响他人行为这方面的定位, 哪怕你并无最终决策权力。和值得予以信赖的同级同事以及跨职能利益相关者构建联盟, 他们跟你有着共同的担忧, 并且说不定已然能够跟你的老板或者目标领导搭上话。统一你们的信息传达, 借由持续且具建设性的沟通凸显共同的优先事项, 防止提出没有明确解决方案的问题。相反地, 要提供经过精心组织规划的选项, 还要清晰阐明利弊、时间安排以及资源影响。

劳伦, 在把提案提交给首席营销官以前, 联合了产品部门的同级同事, 还联合了财务部门的同级同事, 就提案达成了一致。他们通过展现出一致的支持, 并且提出了一个有理有据的单一建议, 这个建议明确了资源影响, 如此一来, 他们加快了决策的进程, 避免了又一个月的反复讨论。

他人能代表你发言并强化你的观点, 这是你在关键会议前助力他人的目标, 当房间里存在多个声音时, 影响力便会得以扩展, 向上影响不是为了把控, 而是与清晰、可信以及一致相关, 你或许无法决定最终的结果, 然而你能够左右讨论的走向。

……

高层战略呈现出来的那种犹豫不决的状态, 它既是针对领导力所进行的压力测试, 同时也是一个能够用来展示的平台。在这样一些特定的时刻, 你让自己保持专注, 重新去审视风险, 以及推动组织不断往前进的那种能力, 将会成为属于你的优势。为了能在高层决策陷入瘫痪的这种状况之下依旧保持住前进的动力, 你不能够仅仅只是一味地等待。你必须要去梳理清楚承诺、行动以及结果这三者之间所存在的关联。要帮助其他人, 不仅仅是看到处于停滞状态的现状, 而且还要看到仍然存在着实现可能性的目标。因为领导力, 它并非仅仅在于做出决策这件事情本身, 更在于你究竟是以怎样的方式在决策的间隙引领整个团队往前行进。

关键词：

珍妮·费尔南德斯（Jenny Fernandez）写成文字, 凯瑟琳·兰迪斯（Kathryn Landis）写成文字, |然后组合成文章。

身为企业领导力顾问以及高管教练的珍妮·费尔南德斯, 同高级领导者及其团队协作, 促使他们变得更具适应性、高效性以及韧性。身为高管教练和主题演讲人的凯瑟琳·兰迪斯, 于纽约大学讲授高管教育课程。她协助高级领导者及其团队在高风险时刻蓬勃发展, 推动他们胜任新角色、应对复杂变革, 并且就最重要的事项达成一致。

周强 | 编校

依据JATO Dynamics给出的报告, 在今年4月这个时间点, 比亚迪于欧洲市场售出了7231辆纯电动车辆, 其销量超越了特斯拉, 这一情况被业内称作是“分水岭时刻”。当下正值IAA2025慕尼黑车展的阶段之中, 在本期的“新增长100问”里, 我们一起来看看这样一些问题: 中国车是以怎样的方式悄然“杀”到欧洲腹地的? 中国车拥有哪些突围类型的打法?