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在与人力资源管理者及员工进行交流的过程中，绩效评价往往被视为全球范围内最遭人轻视的人才管理环节。

若众人皆对其心生厌恶，然而它却在各个角落普遍存在，您或许会推测这背后有精明的政府法规在推动，然而实际上，并没有这样的法规存在。此时，唯一可依循的法律规定仅限于公开解雇理由及其他纪律性处罚。

尽管这确实是一个合理的理由，然而，即便其设计相当出色，大多数绩效评估的实施效果却并不理想，甚至可能对法律诉讼产生不利影响。据一家规模庞大的劳动法律事务所调查，在零售行业随机选取的绩效评估案例中，大多数结果反而对雇主的立场造成了损害，而非提供支持。

人们往往忽视了绩效评估的不足之处，由此导致损失，然而，一旦您认识到这一流程代价昂贵，便很难再忽视它。

以下是绩效评估的一些问题：

经理们进行的评估大多关注于员工的人性特质，如承诺、技术知识和出勤情况，然而这些并非衡量实际成果的标准。若需对员工进行综合评价，可称之为“个人评估”。而真正的绩效体现在工作的质量、数量、经济价值以及应对挑战的能力上。

反馈有限——若流程的核心在于发现并处理性能上的问题，那么每年仅进行一次该流程显得尤为不明智。在业务的其他环节，质量评估与控制措施是持续进行的。至少，应参照GE流程的做法，每季度提供一次正式的反馈。

非数据支撑的评估方式，其中绝大多数流程完全依赖评估者的个人记忆。这是因为提前用数据填充表格来指导决策会面临极大困难，带有犬儒主义的色彩。此外，多数评估准则既“模糊不清”又主观性强。

该流程的目标在于识别成效、给出反馈以克服不足、明确培训需求以及锁定表现不佳的个体。然而，遗憾的是，流程的所有者往往未能评估其流程在达成这些目标方面的具体贡献。相反，与绩效评估相关，最常采用的衡量指标是完成率。

经理们未因给出准确反馈而受到评估或承担相应责任。即便他们因迟到受到批评，但对于他们所从事的工作或所犯的错误，却鲜少受到惩处，这种现象相当普遍。有家公司试图辞退问题员工，却发现经理竟然将该员工评定为部门里的最佳员工，并授予了年度最佳员工的荣誉。

在众多组织内部，员工若想提升业绩，所获得的奖金或职位晋升往往与他们的绩效评估得分毫不相干。一旦这种关联变得薄弱，员工与管理者都很难对这一评估流程给予足够的重视。

流程未能与薪酬体系、绩效评估、人才培养以及人员配置（内部流动）实现全面融合。这种整合不足和协调缺失，将引发工作重复和错失发展机遇。

当个人得分高于团队整体表现时，通常会出现团队成员的平均成绩普遍高于团队实际取得的成效——例如，团队实现了目标的80%，然而对其成员的平均绩效评估却达到了95%。

绩效评估通常仅限于较短的时间跨度，但若要全面评估员工潜力及识别其发展轨迹，则有必要对员工过往数年的表现进行综合考量。

缺乏对整个团队的全面评价——尽管对团队成员的个人表现进行了评估，却未对团队整体进行综合评估。通常情况下，那些临时工往往无法得到妥善的处理。

人事绩效考核模板：