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其二，企业之中，员工职业发展通道的设计，当前所处的状况是这样的，一直到第三页，呈现的是相关内容，具体页码为三页。

首先，存在绩效考核方案的情况，其次，那样的绩效考核方案并非充分完善，最后，其完善程度处于不够的状态。

建立起，以市场化为导向的，人才配置方面的机制。前的内容为6。

有着关于员工培养机制方面的建设，其处于第二部分，内容涉及到相关方面，具体为员工培养机制建设，其篇幅所在位置是到了第七页。

员工开发机制的建设，在这一部分（三），占据着重要位置，其具体内容可达8页之多。

以领导力的提升当作核心，进而促进领导干部队伍的开发。

将技术能力提升当作核心，以此来促使技术人才队伍得到开发。

文中所参考的文献，其数量为，十二参考的被文中所利用，的文献资料是参考文献，十二份。

关于员工职业发展通道设计存在的问题及

对策

【内容摘要】对于企业发展来讲，具关键重要性的资源乃是人才。伴随知识经济不断发展以及社会持续进步。

以人的根本作为核心的管理思想，于理论范畴以及实践领域之中，获得了极为兴盛繁茂的发展态势以及运用举措。企业里的员工，其职业演变历程。

企业人力资源管理中，管理属于重要构成成分。而且，存在以职业发展通道设计作为核心理念的情况。

职业生涯管理，属于较新的管理办法，企业凭借采用新的方式以及技术，持续强化对员。

对工职业发展通道作出分析以及展开设计，借此充分发挥人才这一极为关键的资源所具备的积极作用，以此来促进。

进企业发展、赢得持续竞争优势都具有十分重要的意义。

【关键词】职业发展；职业通道；通道设计

一、员工职业发展通道设计的意义

企业管理的第一大要务就是运用各种手段，提高每一位员工的积

挖掘他们潜能，提高他们工作效率，涉及极性、创造性，与此同时让每一位。

工作人员于职业范畴之内统统能够获取优良的进展状况，借此达成工作人员自身所具备的价值，企业当中的工作人员。

搞清楚职业发展通道设计，这是开展人力资源开发的一个前提条件，它能够正确处理个人的相关事宜。

事业成功与企业发展那样一种关联方面的基础，所以，企业员工职业发展通道方面的管理。

对员工和企业乃至社会都具有重要的意义。

进行员工职业发展通道设计和管理，有利于明确企业的职业发展

机会，能够强化战略方面的优势，进而去提升有关组织的能力，利于明白确确认企业所确立建立起的战略目标。

通过确定科学及合理范畴内的人员结构，来明确相应的位，这对引导员工进行合理流动是有益的，进而实现优化。

员工维持比例得以提升，员工所具备的本领和精神状态获得提高，并且使得处于中层以及高层的管理团队能够适时地获取。

给员工补充，予以员工强化。对于员工来讲，当员工知悉企业的发展机会之后，这便能促使员工在恰当的时候。

调节自身的价值趋向，奋力且踊跃地营造条件，达成企业所期望的职位要求。

求，以获得晋升或成长。

进行员工职业发展通道设计和管理，有利于促进人力资源规划，

有利于企业去进行选拔人才，有利于企业去使用人才，有利于企业去培养人才，并且会促使员工把个人的事业和企业联系起来。

把企业在知晓员工个人的能力、情况，以及兴趣、特长、性格等方面，同它自身的发展结合起来。

科学的职业发展路径，要在一定基础之上进行设计，然后把它归纳入企业战略目标之中。

让其契合企业的发展利益。此外，依据企业需求针对员工开展针对性。

的培养，同时根据个人的兴趣和专长进行合理的使用，最终达到员

工个人效益和企业效益的相互协调和共同最大化。

二、企业员工职业发展通道设计现状

最早的职业生涯管理模式，只设有行政管理职位的序列，即单一

这样一种职业发展通道模式，就是那种单通道职业发展模式，鉴于其自身存在的局限性。

只能在一些性质比较单一的组织中实行。为了消除单通道的相关缺

许多居于国外的企业，开始着手为员工开展设计双通道的职业发展路线，也就是：

管着通道，还有专业技术通道，当下，这般双通道的职业发展模式，也就是双轨。

已成为较为流行的，职业生涯管理模式，比如贝尔阿尔卡特通信。

有限公司分别设置了，“管理职位发展通道”，还设置了“专业技术职位发展”。

通道，而且两条通道相互之间也是能够互通的。另外，3M公司的双通道制度明确嘿。

确实提出，技术人员的报酬，与中级管理层相当，并且，研究人员能够。

持续升高至公司科学家的岗位，此岗位与技术主任等同，与此同时，身为。

创设了“主管科学家”这一头衔的一项激励机制，是3M公司打造出的，此职位有着相应级别。

别与公司副总裁相当。

职业发展的多通道模式（多元化模式），其实就是对职业发展双

“多轨制”所指的通道模式的深化同拓展，是处于职业发展双通道模式之中 ， 这模式也被称作“多轨制”。

是在一定基础之上，进行其它职位系列的细分，把某个职业发展通道，朝着更进一步的方向，具体地予以拆分。

划分并且细致化，举例来说，美国ESCA公司技术工作者职业发展的路径就涵盖了技。

技术人员，技术专家，行政管理人员分出来经理，其中技术人员又呈现从低到高的状况。

分隔成：工程师一号，工程师二号，工程师三号，工程师四号，工程师五号，高级的。

级工程师等。

目前，国内已开始重视对员工职业发展通道的设计和研究。但是，

一则是因为不存在系统的理论用以作为指导，二则是少见有能够供充分借鉴的对象。

缺乏规范而且有效的操作技术，另外，研究以及实践主要聚焦于进行提供。

有着雇员通行的职业迈向途径，较少是面向单个雇员去打造契合这个人特性的职业路径。

发展职业的通道，所以，针对职业发展通道的设定，我国依旧处在探索以及实践之中。

于检验阶段之时，我们理应去借鉴国外那些优秀的研究成果以及先进的实践经验哟，而后再予以结合呢。

针对我国所存在的特定实际情形，以积极主动的态度，着手开展涉及关于职业发展通道设计方面问题的研究。

三、企业员工职业发展通道设计存在的问题及原因分析

（一）职业通道标准不明确

通过调查发现，有55%的调查者认为企业没有明确的晋升制度和

标准，当中以年龄处于35岁至45岁的人群最不予以认可，从层级方面来看生产岗位的认可度处于最前的位置。

低。

（1）职业发展通道转换方式。公司为员工提供的职业发展通道

其转换方式重点在于岗位竞聘以及挂职锻炼的那种，并且特地设计了若干具体的实施办法呢。

（2）职业发展通道转换标准模糊。虽然为员工提供的转换办法

存在着多样的情况，然而，转换的条件，包括轮岗的细则等方面，其标准呈现出模糊的状态，进而致使发展路径并不是。

明确。

（3）对职工没有产生激励效果。规则不能细化，就很难保证职

业发展道路的通畅，从而保证职业发展路径能够达到预定效果。

（二）职业发展导向有误

公司的职业发展导向上有一定的误区。究其原因主要有两方面：

一方面，社会价值观念浮躁，导致员工对于专业素质提升的意愿并不强烈，另一方面。

方面，公司职业发展路径中缺少正确的指引和约束机制。

（1）注重外在因素。员工发展的直接导向是当领导，并且过多

关注奖金福利等。

（2）一线工作重视不足。企业对一线工作的重视程度不够，导

致大多数一线员工工作懒散、动力不足。

（3）专业发展激励不足。由于专业通道没有直接的发展激励措

施，员工专业能力提升动力不足，导致专业化程度不够。

（三）职业发展激励不足

通过调查发现，有72%的调查者认为工作考核评价结果应作为员

工作调动以及晋升的关键参考依据，当中生产分场部门的认可度是最高的。

同时，考核结果主要和年终奖相挂钩，然而，由于对员工绩效进行区分时不够明晰，所以造成。

看绩效的激励效果，它是不太明显的，在年龄方面，35到45岁的这些人员，他们的不认可度是67%。

55%。

1、绩效考核方案不够完善

目前的考核体系，使员工将考核看作是一种负担而不是晋升的天

梯，没有起到激励员工积极工作、努力提高的作用。

2、一线工作激励机制不足

对于劳动强度较大的一线员工，不能充分补偿劳动付出，不能给

给出合理的未来走向引导，致使一线干活的员工敷衍了事，不乐意主动深入去钻研技艺等，只是得过且过，不愿意积极钻研技术。

人才培养效果欠佳。

3、人才引进激励力度不够

对于高级人才的重视程度没有落实到实际，激励措施有限，导致

人才引进力度有所欠缺。

四、完善员工职业发展通道设计的建议

（一）员工选拔机制建设

1、构建市场化人才配置机制

市场化人才配置机制，就是要把企业全体员工看作一个人才市

场，按照岗位需求和个人意愿，全员优化配置人力资源。

（1）岗位市场化。将公司的全部空缺岗位或聘用年限到期的岗

位置摆放于公司统一的人事平台之上，针对于全员展开公开招聘，以此促使各个工作岗位。

都能聘到最合适的人选，提高岗位工作效率。

（2）人员市场化。公司的每位员工，都可以根据自身条件和个

人的愿望，是竞聘公司人事平台之上的招聘岗位，一方面，要提高员工的满意度。

激励员工工作热情；另一方面，促使人尽其能，最优化

配置人力资源，提高员工工作效率。

2、能上能下、能进能出机制

大力推进干部能上能下、员工能进能出，不仅是贯彻落实中央精

这是神的迫切要求，这同样是新时期公司转型升级的必然要求，这关乎着改进员工。

职业发展路径具有十分重要的意义。

（1）能上能下机制。干部聘用能上不能下，是干部管理最大的

难题，乃是干部队伍惰性的根源所在。依据企业的实际情形，设计出可供人员能上能下的机制。

当属企业发展必然所需，一方面，着重对干部岗位职能予以调整，将“官”淡化。

“员”意识借助多通道对应的等级平等待遇，来使干部岗位解聘阻力有所降低。

另外呢，灵活地去设定岗位转换的标准，让领导岗位和技术岗位之间的呼应得以形成。

作为，员工这份意愿所对应的承接之人，充当的并非是，那种进行限制的角色，借助岗位的互换，从而让各个岗位得以。

聘请到最为合适的人员，并且员工在领导岗位之外还能够拥有其他的选择，最终。

经历了上述机制的前期准备，拟定引领职位自主竞争上岗的规则，确定聘任以及解聘的标准。

准，使岗位上下成为常态。

（2）能进能出机制。员工职业发展通道的选择，可以根据个人

意愿和企业实际需要进行调整，但调整的依据是岗位胜任能力的考

核，一方面，针对现任处在岗位上在职的职工来开展岗位胜任方面能力的考核，对于符合相应要求的继续。

续留任，并且续签劳动合同，然而未达到岗位要求的情况存在，这种情况下予以解聘，之后放到人事平地方。

一是，该台会另行挑选岗位并实施聘任；二是，针对新应聘某一岗位的新入职职工，或者原本处于其它岗位的职工。

有职工，针对职工开展考核，当职工们当中某一位职工的岗位胜任具体能力达到预先设定的要求，从中挑选出优秀的予以聘用，然后签订劳。

动合同。从而打破职业通道狭窄的弊端，实现员工能进能出。

（二）员工培养机制建设

（1）培训管理体系。建立公司总部、所属单位、分厂三级培训

通过网络，对公司年度培训纲要予以落实。公司着重开展针对厂处级以及处于该级别以上的领导人员。

负责后备干部管理能力方面的培训，还有优秀青工素质方面的培训，这两项培训由所属单位着重去开展。

对全体人员进行技能方面的培训，针对青年工人开展素质方面的培训，分场车间着重于对员工进行安全培训。

训的时候，着重关注培训内容的不断优化，以及培训方式的持续改进，进而去探索学习培训以及处理解决。

实现企业实际问题的有效形式以及途径，致力于把学习培训、课题研究以及。

能将工作实务进行有机结合，以提升培训所具备的针对性以及实效性，会逐步去完善培训与考。

构建起一种考核评价机制，该机制将核奖惩、岗位调整以及薪酬分配相互结合，建设培训定期。

对培训工作开展情况，要检查考核通报，还要建立年度培训工作考核评比机制。

行奖励和惩处。

（2）硬件建设。按照区域资源整合的原则，全面规划建设霍林

河，以及通辽培训基地，针对管理模式，还有培训设施，再者制度建设，另外师资队伍。

对于课程体系这类内容，展开规划以及建设工作，达成功能完备、布局恰当的员工培训状态。

训练基地，要进一步强化培训的系统性、规范性方面的建设，还要创新教育培训的方法。

对内容加以改进，提升培训的效率以及质量，促使自有培训这件事情的资源所具备的优势能够得到全面且充分的展现。

（3）软件建设。公司需要制定内部培训师管理办法，明确任职

就资格，以及甄选程序，还有激励方式等方面的内容，来开展核心专业内部培训师人才库。

推进建设，要尽快达成，包含各个行业板块、各个专业，结构呈现合理状态，素质表现优良的培训。

师队伍。

（三）员工开发机制建设

1、以领导力提升为核心促领导干部队伍开发

提升领导力，是公司员工职业发展路径在领导干部队伍发展层面

旨在达成对未来5年领导干部队伍整体素质显著提升的必要措施，开发目标是这样的 ，这样的 ，这样的。

提高级别，专业化程度显著提升，架构更趋合理，总量严格把控。领导干部。

成员全部具备本科以及更高层次学历，还有中级以及更高级别职称，当中有人员拥有研究生学历。

人员的占比从 18%提升至 28%，具备高级职称人员的占比从 55%得到提高。

达到百分之六十五，着重培育挑选大约二十名火电、煤炭、电解铝、新能源等项目相关人员。

要达成的目标是领军人才，去培养并选拔大概50名在各产业板块的高级管理人才；着重突出这一点。

挑选培育大概20名正处级后备干部，挑选培育大概50名副处级后备干部。

各年龄段领导干部要进行统筹兼顾地使用，要对35周岁以下的年轻干部予以关注，并注重对其进行培养以及锻炼。

青年各级干部，各个单位领导班子成员当中存在二至三名四十周岁以及以下的领导干部。

（1）业绩导向考核机制。以“年度+任期”考评机制为总基调，

以三年作为任期考核的周期，运用年度考核来做出跟踪评价，采取定量与定性相结合的方式。

采取合方式，将其定性为有着三百零六度的民主评价，定量为综合业绩方面的评价。实行落实考核奖。

通过实施惩处制度，把考核评价所得到的结果，当作领导干部能够晋升的参考考量，以及能够被降职的判定依据，以此来进行相应的管理：年。

度过考核，排名位于后三名，并且得分是低于70分的，会进行诫勉谈话，得分是低于60分的。

分为两种情况，一种是给予降薪，另一种是调整工作岗位；任期考核存在总分，还有民主评议以及任期从业情况。

如果绩得分里面，存在任何一项是低于70分的情况，那么就会给予降职，或者给予降级，又或者给予调整工作岗位的处理。

（2）轮岗锻炼机制。对领导队伍实行轮岗锻炼机制，培养领导

队伍应对环境、把控全局的本事，企业里，任何层级的组织，其工作均。

它跟别的纵向组织以及横向组织存在着紧密性方面的联系，这就要求组织领导具备宽的特质。

想要优化公司总体资源配置 ，进而提高 ，就得拥有开阔的视野 ，以及全面的组织管理知识。

总体效率。

（3）后备干部管理机制。拔推荐一批后备干部和优秀的年轻干

部，以三年作为培养周期，由公司的人资部全面统筹规划，各单位去制定具体的措施。

施予并着手构建养育履历，施行挂职历练的举措，开展轮岗实作之行动，推行助理制培育的方式，进行课题攻坚。

为优秀干部提供更多学习与实践平台，采用诸如关等方式，在管理方面借助建。

构建谈心机制，设立跟踪机制，确立年度考核机制，达成干部培养以及开发的闭环。

管理。

2、以技术能力提升为核心促技术人才队伍开发

技术能力是企业的软实力，是技术人才队伍的核心价值，技术能

对技术人才队伍人力资源予以开发，最直接的是让力得以提升，这同时保障着公司员。

工职业发展路径中，技术人才队伍职业发展的必要条件。

（1）人才选拔机制。一是建立人才竞争性选拔机制。通过开展

开展岗位练兵活动，举办技能竞赛活动，组织技术比武活动，通过这些活动和载体，全面提升技术，全面提升技能。

人才专业素养和能力水平，选拔各行业各专业的技术能手和专业骨

其一为干，其二是去挑选专业领域当中的领军人才，要开展被称作“首席工程师”以及“首席技能师”的相关活动。

为了人才的评选工作，要去建立首席人才的管理机制，还要去建立首席人才的考核机制，以此充分发挥“首席”这一称谓所蕴含的作用。

是那种起引领作用、有着激励效果以及带动方面作用的。三呢，是要去建立两级专家队伍。还要培养选拔出100名。

对于左右公司级专家，要进行培养选拔，选拔出 1000 名左右专业技术带头人，还要构建由公。

司级专家、所属单位专业带头人组成的专家队伍体系。

（2）鼓励创新机制。对技术人才队伍的创新成果实行奖金、晋

有着等级考核加分情形的，等众多维度的激励机制。技术的创新属于企业的无形财产，是企业所进行的。

领先行业的必要条件，是鼓励创新机制，而鼓励创新机制，乃是刺激技术能力提升的直接手段。

核心工作是由技术人员进行开发，搭建供各行业人士交流的技术技能人才平台 ，开启。

将生产实践里先进的经验、优秀的方法予以交流，进行分享，着重致力于解决各个专业领域。

高新技术开发活动中的域的技术难题，技术技能革新活动里的域的技术难题，创新创业等活动中的域的技术难题，为其创造。

造条件。

（3）系统培训机制。在改进的员工职业发展路径中，设置了系

具有统性特征的、呈现多层次状况的培训系统，于这个培训系统里面，针对技术人员施行本。

针对领域内所有岗位展开的一系列系统培训，其中，对于核心专业技术人员，实行以定期为基准的岗位轮换。

借助于在不一样的专业范畴、岗位情形以及生产环境之中进行实践活动，以此来促使技术人员进一步扩大自身所拥有的知识面。

积攒实践方面的经验，培育以及锤炼实践的能力，与此同时，紧紧跟随行业，专业技术的发展。

展现发展趋向，运用走出去、请进来以及自主学习相互结合的办法，去组织技术人员。

员工开展对于新技术、新工艺的学习，随后把学习所收获的成果转变为生产力，以此提升技术水平。

与之相关的生产效率，促使技术人员能够更为出色地为企业开展技术应用以及创新活动，持续不断地提升。

升技术能力。

（4）学习发展机制。不断补充前沿知识是技术能力提升的必要

构建一种培训机制，它是在日常所开展的业务培训这个基础之上，去探索着建立起来的，这种培训机制呈现为“讲、论、考”这样的训练模式。

制作，创新理论内容学习的办法，强化学习的积极性与实效性，促成理论。

就对实际开展的工作所起到的指导以及提升方面来讨论。此外，按照固定的周期挑选技术方面的人才前往外面进行学习，相比起。

像进行攻读学位，开展短期培训，从事参加学术研讨会这类活动，是可以促使技术人才队伍得以增加的。

在知识储备方面，同时，那些学成归来的技术人员，还会把最新的理念以及技术进行传播。

置身于技术人才队伍里头，致使技术溢出效应得以形成，进而让技术人才队伍整体获得提升。

技术能力。

结论

随着社会和经济的发展，现代企业组织中越来越多的员工强烈要

想求得在工作上以及生活质量方面的改善与提高，他们不再单单只是要求有着高工资、高福利之类的物质条件。

质量待遇，反而更多去追寻对于那份工作的兴趣性质以及具有的挑战性，期望于工作期间能够持续不断。

存在着让自身成长以及发展的契机，继而，在开展工作期间，能够持续不断地使自身的满意程度得以提升。

这样一来，要是有个企业组织，对自身员工的职业兴趣，以及员工们对于它，并不熟悉 ，那情况就会是这样。

仅依据成长与发展的方向，无法合理地指导员工职业兴趣的开发，仅依据成长与发展的要求，同样无法合理地指导员工职业兴趣的开发。

与他们自身成长以及发展的趋向，如此便没办法培育和激发本组织的人员。

才去适合发展和变革的需要。职业生涯设计时有必要从专业特长出

去发出，依照自身实际状况，尽早判定自己所热爱的职业，从而降低职业规划存在的盲目性。

你提供的内容似乎不完整且表述混乱，不太明确准确需求，请补充完整清晰的内容以便我能按照要求进行改写。

挥优势的原则。

职业生涯设计和职业生涯评估构成了一个闭合循环，如果在发展

于过程里出现了偏差，能够及时地去分析其原因，进而展开调整，借由持续不断地修正自身。

己有的那份目标，之后终于达成理想状态的生涯目标。在实践这个过程当中，最好是针对每一个员工去指明。

定一位导师。