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近几年，领导力忽然成为一股热潮，各类关于领导力的书籍数量众多。实际上，只要存在人类组织，领导力便会存在。中国有句俗语叫“缺什么，吆喝什么”，领导力热潮恰好表明这个时代是一个欠缺领导力的时代。

“领导力”的本来意义是突破界限。怎样突破企业发展的界限呢，怎样突破人（包含自身）的界限呢，这是老板以及经理人必须要面对的问题。

管理大师德鲁克觉得，领导力意味着能够将个人愿景提升至更高境界，能把个人绩效提升到更高标准，还能锻炼一个人的性格，使其超越原本的限制。实际上，领导力更多关乎精神层面的内容。

我将领导力归纳为“三高” ，即高境界、高绩效以及高杠杆 。其中 ，高境界主要涵盖远见、心态以及利益处理 。高绩效主要包含效果、效率以及可持续 。高杠杆主要意味着投入小产出大 。

下面将从这三个方面进行具体阐述。

领导力之“高境界”

领导力里的“高境界”，具体涵盖三个方面内容，分别是远见，心态，以及利益处理 。

1. 远见

高境界首先体现为远见，远见对一家企业来说至关重要，它基于市场的敏锐洞察力。很多企业为何昙花一现？主要原因是对环境变化反应迟缓，陶醉在“成功的喜悦中”，盲目延续过去成功的经验，错过新机遇，最终丧失竞争优势。

殊不知，我们正处于一个充满不确定性的时代，发展并不意味着企业要做得更多且更好，而是要做与众不同的事情。在这方面，有一个经典的案例，那就是IBM公司。

第一次兴起与衰落

1956年晶体管被发明，1959年集成电路被发明，这激发了计算机行业技术进步的新浪潮，IBM拥有4000人的研究开发阵容，投入了50亿美元的开发经费，大力利用这些新技术成果，最终以70％的占有率近乎垄断了美国大型计算机市场。

到了20世纪70年代，计算机行业面临着一个复杂多变的市场环境，可是，IBM的高层经理满足于公司以往取得的巨大成功，因而没有意识到市场中的潜在威胁。

首先是因为技术进步，大型机产品寿命周期快速缩短，这使得IBM每2至3年就要更换租赁或售出的产品，进而造成开发成本回收愈发困难，于是IBM放弃了产品租赁策略，改为实行全额销售，而这一策略的转变，实际上为顾客选购其他厂家产品打开了缺口。

日本计算机企业制造成本低，开始进入美国市场。面对这种竞争力量，IBM在80年代中期前先后投入400亿美元资金用于降低产品制造成本，其销售服务队伍又极力使公司成为产品差异化的厂家，如此便使公司陷入了“徘徊其间”的战略困境。

第三是IBM从70年代初开始换代的370系列大型机，它被竞争对手视为赶超目标，它基本上只是原360系列机器的升级，没有重大技术突破，所以没过多久市场上就出现了370系列的兼容机制造厂商，它们以近乎同等的产品质量和服务，以很低的价格同IBM展开了竞争。

IBM以大型机为主业的经营受到了竞争，这种竞争来自其他细分市场领域的产品，即迅速兴起的微机（个人电脑）市场。1977年，后起之秀苹果计算机公司先声夺人，引发了计算机行业的重大革命。

在这个时候，IBM坚定地觉得个人电脑根本算不上是一个市场，仅仅是一个微不足道的小物件 。

第二次兴起与衰落

竞争形势日益严峻，在此情况下，IBM作出一项重大决策，要成立个人电脑开发项目小组，该小组需相对隔离，同时，IBM会给予场地支持，给予资金支持，给予人力支持。那些高层经理人员存在“唯大型机独尊”、视个人电脑为玩具的观念，这个开发小组摆脱了他们的干扰，也摆脱了公司日益严重的官僚体制的束缚，该开发小组由50位富有创新精神的科研人员组成，在短短的不足一年的时间里，成功地研制出了性能远胜于苹果机的IBM PC电脑，并且很快成为世界个人电脑的行业标准。

IBM PC电脑在开发时打破了公司过去所有零配件都自己制造的惯例，改由外部机构供应。1984年，IBM个人电脑业务营业额达40亿美元。1985年，其PC机占据了整个市场份额的80％ 。

遗憾的是，美好的景况没有持续很久。为IBM带来第二次辉煌的PC机业务，在经理人员安排方面出现了频繁更替。渐渐地，IBM的形象从面向市场的营销者、创新者，变成了眼睛向内的组织者、守业者。公司集中统一的金字塔形营销管理体系多达17个层次，烦琐耗时的新项目审批程序严重扼杀了公司的冒险和创新精神。

对比之下，IBM后来发展起来的竞争对手们，从未停止追赶和超越的脚步。IBM正走在下坡路上，公司领导决策失误，拒不接受386芯片技术，将送上门的新技术拒之门外。而康柏、宏基等公司抓住机遇，向IBM的霸主地位提出挑战。于是，IBM步入了似乎无可阻挡的衰落态势。

IBM在1988年前后发起了一次改革，在1991年下半年又发起了一次改革，这两次改革均未取得预期的效果，公司经营绩效并没有因此获得改进。

第三次兴起

IBM公司董事会挑选了RJR烟草公司董事长路易斯·郭士纳担任董事长，他没有计算机行业的经营经验，不过有着27年从事咨询以及中高层管理工作的经历，特别擅长市场营销技巧，在这个时候，市场对郭士纳充满了疑虑。郭士纳于1993年4月开始接管公司，随后便大力推行改革，更换了公司三分之二的高层经理人员，让“外来者”担任公司原首席财务审计官、市场营销副总裁、磁盘驱动器业务负责人和人事部门负责人等职务，这些“外来者”和他本人一样，通过此举给公司注入了新鲜血液。

郭士纳采取了与前任分权改革相反的方法，这位新董事长重申了IBM商标的价值，强调了集中使用营销力量的必要性，他反对将公司各事业分部改组为独立单位，他强调整体作战，强调各部门间资源、技能和思想要更大程度地共享，要使公司“停止流血”，就必须制止分裂。为此，郭士纳和他新组建的高层管理班子花费了将近一年的时间，来研究怎样对公司进行重塑，目的是强化企业与顾客之间的联系，强化公司总部与分部之间的联系。

新的公司高层领导提出，IBM若想继续执世界信息产业之牛耳，就需要明确的使命感 ，IBM的使命是成为世界上最成功和最重要的信息技术公司 ，成功意味着帮助老客户通过技术解决问题 ，同时成功地将卓越技术介绍给新客户 ，IBM仍将是信息产业“重要发明的基本源泉” 。

他恢复了传统做法，即把营业收入的10％用于研究开发投资，郭士纳明确指出，技术创新不应围绕公司自身产品展开，而应着眼于客户和市场的需要。

IBM公司加强了与顾客的联系，1996年向市场投放了一种新大型机，几个月内这种新大型机就被抢购一空。公司在承接若干大型项目的投标竞争中，平均中标率达到80％，打败了许多竞争对手。郭士纳让IBM这个庞然大物行动起来了。

IBM是全球企业史上少有的在两次衰落中兴起的企业，堪称企业“活化石”。在计算机市场从大型机转为小型计算机时，IBM落伍了。但它迅速调整重点，主攻个人电脑，从而奇迹般复苏。之后，因主动拒绝386技术，在个人电脑方面，IBM被竞争对手逼得透不过气，电子计算机巨人又一次陷入衰落。董事长郭士纳“空降”IBM后，力主该公司进行业务转型，将其业务定位为信息服务，旨在为客户提供系统解决方案，这一举措再次让巨人IBM奇迹般地获得了新活力，实现了“大象也能跳舞” 。

IBM的这个案例表明，当市场处于变革阶段时，企业家依据洞察市场变化而形成的远见极为关键。唯有预见市场的变动，做出与众不同的抉择，方可引领企业迈向持续成功。

2. 心态

境界体现在心态方面，心态是看问题的角度，要善于在不利环境中找到有利因素，善于从黑暗中找出亮点。

有的人觉得自己是悲观的人，有的人觉得自己是乐观的人，有的人觉得自己是务实的乐观之人。大家对自我的认知多种多样。身为领导者，自我认知实际上并非重要的事，重要的是：要让大家在绝望当中看见希望，还要带领大家一同向前迈进。

对待人生要有恰当的心态，人生十之八九不如意，只有十之一二如意，人应更多着眼这一两件如意之事，也就是“不思八九，常思一二”，这是一种心态，也是一种方法论，谁去实践，谁就能成为生活中的达人。

管理者带领队伍亦是如此。碰到问题时要善于从其中发觉希望，进而传递正能量。管理者能够具备危机意识，行事谨慎，但要让队伍瞧见希望，否则人心涣散便会引发问题。

据我观察，许多领导极具人格魅力，能够感染他人，富有韧性，能够坚持不懈。这些领导最为关键的一点是，始终能够鼓舞下属，为下属带来希望，将问题转化为机会。他们擅长带领团队，发挥人员的长处 。

经营管理企业，主要是与人打交道，人的世界不同于客观的物理世界，人有意志，有思想，有自己的喜怒哀乐，人与人之间的关系也不同于物理世界，在人的世界里，所谓正面与负面、问题与机会是可以相互转换的，因为当你传递正面能量，鼓舞士气，激发人的活力时，完全能把不好的事变成好事，让看似无法解决的问题得以解决。

3. 利益处理

精神与物质可以兼顾，也必须兼顾。

a.长期与短期

我们时常听闻这样的表述，“看待问题要把眼光放长远些”“人要是没有长远的谋划就必定会有眼前的忧患”。经营企业务必要兼顾短期利益与长期利益，没有短期利益，企业很难迈向未来，没有长期利益，最终会致使短期利益遭受损害。

企业规模越大，其结构设计应如此：越往高层，越需有人思考中长期事务；层级较低的员工，考虑短期事务的比例更大 。

职业经理人加入一家新企业，或者企业开展股份制改造时，常出现短期利益与长期利益平衡的问题。若选择短期利益，便不应考虑股权与期权；若选择长期利益（股权和期权），则不应太计较短期利益。短期利益和长期利益，一个人只能着重选择其中一个方面。

b.局部与整体

局部与整体之间的关系展现出一种看问题的角度，常能听到“要从大局考虑”这样的话语，这句话的潜在含义是，不能过于看重局部利益，在必要之时需牺牲局部利益以确保整体利益得以获取，就如同在战场上有时不应太在意一城一池的争夺，寸土必争在某些时候不见得是个好策略。

在企业经营里，企业的导向是局部利益服从整体利益，当局部利益危害整体利益时，局部利益会被牺牲，不过最终要在获取整体利益后对局部进行适当补偿，企业在很多时候出现这方面的矛盾，实际上是没有把握好平衡。

一家大型汽车公司，有些零配件由自己生产，有时或许会牺牲局部零配件事业部的利益，以确保整车利益，总部考核零配件事业部时需考虑此点。若零配件事业部定位为战略性亏损，便不能以利润考核，而应允许其存在一定亏损，不过零配件企业员工的利益应获一定保障，至少达到全集团平均水平。这一点很重要。

c.精神与物质

精神和物质的关系同样是一种看待问题的视角。不同层级的员工，心态方面的侧重点有所不同。在华为存在这样一种说法：高层管理者应当具备使命感；中层干部需要拥有责任感；基层员工要有饥饿感 。

物质是基础，没有精神的物质会让人迷茫，没有物质的精神会显得无力。一个人倘若过于追求物质，或许会失去方向。依据管理学理论，物质的激励效果会逐渐递减，它属于一种保健因素，带来的是“没有不满意”的状态。所以，提高一个人的满意度不能仅依靠物质进行激励。

对待物质的态度能够判断一个人的境界，老板和经理人需要寻找到工作本身的成就感，这种成就感超越金钱，高境界是寻找意义，且这种意义无法完全用金钱衡量。

解放战争时期，国共双方军队力量差距极大，国民党军队物质基础较好，其打仗目的是“赚大洋”，未解决为谁打仗的问题，中国共产党的军队物质条件艰苦，却有使命追求和精神，解决了为谁打仗的问题。共产党的军队，其境界明显高于国民党军队，最终，共产党军队战胜了国民党军队。

如果只看重利益，就会因利令智昏而变得短视。老板和经理人带队伍、培养人时，境界一定要高，还要身体力行。不然的话，不仅带不出队伍，还会把人培养成“恶人”。

领导力之“高绩效”

高绩效体现为效果、效率和可持续。

1. 效果和效率

按照管理理论，效果指的是做正确的事情，效率指的是正确地做事。没有效率，便没有可持续性。没有效果的话，效率越高就越没有意义。

效果能够被理解为经营成果，它是一种决策选择，也是对机会的把握。在面对机会或者创新业务时，企业应当更加关注产出，去追求价值的最大化。

效率能够被理解为，在产出一定的情况下，投入达到最小化。从某种角度来说，管理就是降低成本。

业务性质存在差异，考核重点也不一样。对于新业务而言，应致力于追求产出的最大化。对于成熟业务来说，应努力追求投入的最小化。许多人在进行考核时，极易犯下的错误便是把新业务和成熟业务相互混淆。

效果和效率，会因为企业所处行业不同，而有可能出现偏重情况。许多制造业企业开展多元化扩张，选择进入房地产领域，然而做得好的企业数量不多。深入探究原因，是企业存在文化冲突 。房地产行业和制造行业存在本质差异，房地产行业侧重于创造机会、创造市场，更注重产出，属于效果文化导向，而制造业更倾向于使投入最小化，致力于降低成本，属于效率文化导向。

2. 可持续

企业若想实现可持续发展，需重视三个方面 ，其一为培育中长期利益增长点 ，其二是发展人的能力 ，其三是建设队伍 。

可持续问题通常由企业中较高层次的管理者去解决。基层员工更多是考虑岗位工作，这些大多属于短期目标。中高层则需要更多地考虑可持续性问题。而企业高层必须关注可持续问题。

可持续性在经理人业绩获取方式方面有所体现，也就是“既关注成败，又关注是非”。业绩是否完成，这属于成败范畴；而怎样去完成，这是关于是非的问题。可持续性要求经理人依据核心价值观认可的途径来达成业绩。倘若一个人的业绩目标达成了，奖金应当立刻兑现。然而要是要提拔一个人，那么更应重视是非问题，也就是对核心价值观的认同与实践。

对此，有经验的管理者采取考评分离的做法，考核关注的是是否完成指标任务，评价关注的是文化理念的实践情况。在指标方面表现出色的人应该多拿奖金，在文化方面表现出色的人应该得到大力提拔。

领导力之“高杠杆”

“高杠杆”就是突破力。

“高杠杆”意味着无中生有，意味着四两拨千斤，意味着小投入大产出。它在企业经营实践中体现为突破能力。许多经理人不适应发展中的企业，主要原因是缺乏打开局面的突破能力，不会运用“高杠杆”。

美军总参谋长马歇尔曾讲过，在必须战胜筋疲力尽与军需困乏的艰难处境时，在有可能让战士失去生命的情形下，指挥和带领士兵的有效性仅在很小程度上依靠你的策略能力，更关键的是要由你的性格、你的声望（勇敢行动、公平正直、意志等）来决定……

这句话很好地说明了突破力的来源 。组织理论的创始人巴纳德称 ，物质资源的本质是消除人们协作的限制因素 ，在缺乏物质条件的情况下 ，限制性因素只能靠人自身去克服 。

经理人的勇敢行动，是经理人杠杆作用的来源之一。经理人的公平正直，也是经理人杠杆作用的来源之一。经理人的意志坚定，同样是经理人杠杆作用的来源之一。

1. 勇敢行动

勇敢行动着重突出行动所需的勇气，这是一种魄力。许多经理人在做决策时，顾虑重重、迟疑不决，这在经营管理中是极为忌讳的。在战争年代，若军队领导如此，将会给军队造成致命损害。

勇敢行动在企业管理中的具体体现是敢于承担责任，并且积极行动。绝大多数决策都有利有弊，这主要考验领导者界定问题的能力，也考验领导者判断问题的能力。这个阶段需要解决的最主要问题是什么呢？其他不是主要问题的就暂时不用考虑，即便需要考虑，最多也就是不让其恶化 。

如果在行动中出现了其他一些问题，领导人要敢于担责。

我观察过一些经理人，他们犹豫不决，其主要问题在于不知道真正的问题是什么，或者虽知道真正的问题，却想用完美方案解决，不想得罪任何人，试图让所有人都满意。

记得有位老板讲过，做企业的人和专家的主要差别在于行动。对于一个问题，只要把主要方面考虑清楚，有七成把握老板就会着手行动。然而专家们老是想获取一个完美方案，总觉得不够完备便不敢行动。故而专家只能在黑板上谈论经营管理，老板却是在现实市场中打拼出来的。

2. 公平正直

公平主要是指在处理涉及人的问题时应采取的原则，企业的公平性主要是指机会均等，每个人都有获取机会的可能，且机会一定向品质好、能力强的人倾斜，机会的分配一定要体现导向性。

正直体现在坚持正确，正直还体现在有原则地妥协，正直也体现在用人之长等方面。这些在本书前面有关章节已经做了具体阐述。

3. 意志坚定

意志坚定体现的是在面对困难时的韧性，是在遭遇挫折时不放弃，是始终秉持不抛弃的态度，是绝不轻易言败 。就像歌词里所讲的“阳光总在风雨后” 。

很多企业错过大机会，原因主要是没有坚持，在黎明前就倒下了。它们今天做这个，明天做那个。很多时候会中途放弃，还美其名曰“灵活”。一些在新兴行业中成功的企业，它们不一定是最早涉入的企业，但一定是坚持到最后的企业。

其实对于个人而言也是如此，特别是在知识社会的环境当中，专注是最为关键的。曾经有一位老板讲过，一个人要是能够坚持从事同一行业数十年，想不让他成为专家都很困难。他列举了一个事例。

公司有一名员工，毕业于名校，资质聪慧，对成功满怀渴望。他认为社会上许多不如自己的人都已成功，一心想要成就一番事业，便毅然决然地外出创业。上半年向老板表示要做这个，下半年又告知老板要做那个。后来这位老板感慨道，若能在一行坚持十年，必定能够成功。后来这个年轻人果真在一个行业深耕十年，最终取得成功。

最后还要补充说明一点，前面对领导力总结的高境界、高绩效和高杠杆都是从个体角度出发，实际上从企业角度提升领导力还有一个最为重要的办法，那就是通过团队或组织来解决。

关于作者 | 陈明，华夏基石业务副总裁，首席企业文化专家