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几种常用的绩效评估方法及其优缺点

班级：物流072

姓名：张晶

学号：0704082037

几种常用的绩效评估方法及其优缺点

业绩管控，就是各层级主管与成员为完成团体宗旨而持续互动的完整流程，包括设定业绩蓝图、提供业绩指导、开展业绩评定、运用业绩成效、提高业绩指标，该流程旨在不断改善个人、团队及机构的整体表现。

工作表现评定，又称为工作成效审查、工作成果考核、工作表现评判、职员评估，是一种规范的职员评价体系，也是人力资源培育与管控中一项关键的基础性事务，意图借助严谨的方法和法则来评定和衡量职员在岗位上的工作表现和工作成效。

通行的考核手段，基本上可以归类为：以成果为焦点的考核方式、以行为为侧重的考核方式、以个人特质为依据的考核方式，以及各类别的考核方式。

一．结果导向型绩效评估方法

评估方法包括业绩评定表、目标管理（MBO）和关键绩效指标（KPI）等，这些方法的核心是衡量工作成效，也就是工作成果，能否达成任务是首要关注点，也是评估的关键内容。

1.业绩评定表法

考核登记表方式亦称作评定量表手段，是一种较为陈旧且应用广泛的办法，它借助既定的工作表现指标（比如任务完成水准，任务完成体量等）对工作实施考核，将工作成效与规范表格中的指标一一对照进行计分，最终得出工作成效的结论，该结果包含若干等次，诸如杰出、称职、合格等。

长处在于能够进行精确衡量，衡量依据比较清晰，有助于得出判断结论。

这项工作存在不足之处，需要非常熟悉具体业务的评价者来设计评定标准；评估过程可能受到个人看法的影响，导致结果不够客观。

2.目标管理法

目标管理方法是一种以成果为依据的绩效评估方式。四十多年前，被誉为现代管理学奠基人的彼得·德鲁克在其著作《管理实践》中首次阐述了目标管理的理念，主张将整体目标细化为若干个具体的小目标。二十世纪六十年代起，目标管理方法得到普遍采纳和实施，该方式衡量的是工作人员的劳动成效，也就是目标实现程度而非具体行为，由此促使员工朝着既定方向奋进，以便

定程度上有利于保证目标的完成。

它的一大好处在于借助目标激发员工的工作热情，并想尽办法提升工作效能；它还有助于在各种情境下引导员工行为；此外，员工拥有较多自主权，能够妥善规划个人安排，并且自由选择工作策略。

目标的确立或许存在挑战，它需要既能够激励人心，又必须具备可行性；对职员的表现，评价体系尚不完善。

3.关键绩效指标法

绩效评估通过关键指标得以简化，仅考核少数核心指标，这些指标作为衡量基准，通过与员工表现对照进行评判，这种方法可视为目标管理与帕累托法则的融合体现。核心指标需遵循SMART准则：明确性，

评估标准包括具体程度、可实现性、合理性以及时间限制。

---优点是标准比较鲜明，易于做出评估。

制定简单任务规范存在挑战性,表现不够精确,衡量成效的参照物仅

某些重要的参考数据，对于诸多方面缺乏必要的衡量，务必加以关注。

4.个人平衡记分卡 (BSI)

个人平衡计分卡由哈佛大学的罗伯特.卡普兰和波士顿的顾问大卫.诺顿于20世纪90年代首创，该体系涵盖财务视角，客户视角，内部流程视角，以及学习与成长视角。个人平衡记分卡在此基础之上可以全面进行衡量,它通过个人目标与企业愿景的协调,将平衡计分卡应用在人力资源管理中,这种协调正是激发员工主动性、确保企业持续取得绩效的必要条件。主管述职评价是一种考核方式,由岗位人员撰写述职报告,在报告里呈现自己的工作成效以及知识技能等方面的内容。这项考核主要面向公司中高层管理人员。述职报告需基于本企业或本部门的工作总结，但核心是陈述个人岗位履职情况，即该管理职位在推动企业或部门完成各项任务时的具体表现，以及该职位发挥的作用如何。

长处在于以企业竞争策略为基点，进行全方位且持续性的审视，有助于规避局部最优状况。不足之处在于对信息系统的反应能力有严苛标准，同时对企业管理根基的稳固程度也提出了很高条件。

二．行为导向型的绩效评估方法

跟以目标实现程度来评判工作表现的考核方式不一样的是，诸如记录重要事项法、观察记录对照法、行为参照等级法以及全方位反馈评估法这类方法，它们都把工作中具体的做法当作核心评判标准，换言之

评估的对象主要是行为。

1.关键事件法

关键事件法是客观评估体系里最基础的一种方式，由美国学者弗拉赖根和贝勒斯在1954年构想出来，通用汽车公司在1955年使用这种方法取得了显著成效。这种方法通过对工作中最优或最劣的事件进行审视，对引发这些事件的工作表现进行识别，进而完成工作成效的判定。

---优点是针对性比较强，对评估优秀和劣等表现十分有效。

---缺点是对关键事件的把握和分析可能存在某些偏差。

2.行为观察比较法

行为评估的一种方式，依据行为观察量表，列出各项有效表现，对照员工具体工作情形，与设定标准进行匹配，评定等级，统计行为频次，以此衡量绩效，各单项得分累计，形成最终评分，用以对比分析。

长处在于可以制定出较为明确的工作规范，利于形成岗位操作手册。不足之处在于实际观察到的工作表现，有时会受到主观判断的影响。

3.行为锚定评价法

行为锚定评估方式亦称作行为定向评分方式，是一种典型的行为引导式考核方法。该方式由美国史密斯与肯德尔两位学者在美国“全国护士联合会”提供支持时研究构建，兰迪特和吉昂在1970年证实其能用于工作动力的衡量，因此于20世纪70年代获得了普遍的采用。它主要关注那些能够量化的工作表现，借助数据对各项考核内容进行评分，但评分依据是特定岗位的典型工作情形，即针对每项岗位要求制定评分标准，标准中的各个等级都对应具体的工作表现，通过将工作中的实际行为与标准要求进行对照来实施评价，这种方法主要适用于那些清晰明确、能够直接看到、可以精确测量的工作行为。

长处在于衡量标准彼此关联度不大，判定依据很细致；针对具体动作进行衡量，精准度更胜一筹。

不足之处在于考察目标通常是执行具体任务的职员，对于其他岗位的借鉴意义不大；同时个人表现或高或低，即便通过严谨规划能减少此类现象，现实操作中仍会碰到类似状况。

4.360 度绩效评估法

这种全方位评估方式，由爱德华＆埃文于八十年代首创，后来在1993年美国《华尔街日报》上得到进一步阐述，主要目的是全面衡量员工表现，并据此进行相应调整

《华尔街时报》与《财富》杂志报道之后，逐渐引起社会重视并被采纳使用。这是一种通过多种视角收集组织人员工作情况信息，再对信息进行审视判断的途径，涵盖了上级、同僚、部属及顾客的反馈，也囊括了受评者本人的意见。

长处在于能进行周全的衡量,方便得出公允的判断,借助意见能够提升业务水平,也有助于集体协作和交流。

这项工作需要综合众多方面的评判，因而任务量偏重；或许会有非官方的小团体，从而干扰评判的客观性；同时，参与评判的人员必须具备相应的学识。

三．特质性绩效评估方法

另有一种评估方式，并非基于结果或行为，而是运用心理学理论，具体表现为特质性绩效评估，其中图解式评估量表是典型代表。

1.图解式评估量表

图解型评估工具是一份列明了实现优异表现所需具备的各种素质清单，例如灵活性、团队精神、职业驱动力等，每项素质的评分上限分别是五级或七级，评定等级通常采用“一般”、“良好”或“达标”这类表述。

它通用性强,费用不高,几乎能满足单位里多数岗位和人员的需求。但它的不足在于,只关注特定素质,难以对行动进行有效指导；无法给出清晰且无压迫感的意见,评语可能对工作人员产生负面效果；通常不能作为选拔高级职位的唯一依据。

四．其他考核手段包括：直接比较法、刚性分配法、文字描述法，

要素评定法等。 1.直接排序法

直接排序法属于一种比较性评估方式，它依据特定衡量标准，将职员的表现由优至劣依次排列，这个过程体现为一种非量化的评判手段。他们的评估流程是先列出所有参与考核的人员名单，针对某个考核指标进行评定，先确定表现最优的员工，将其置于首位，再找出表现最弱的员工，安排在末位，接着寻找表现居中的员工，依次进行排序。

长处在于能够便捷地区分表现优异者与表现欠佳者，若将评估标准分解成各个要素，就能明确某个成员在特定领域的短板，有助于开展绩效沟通和制定提升计划，比较适合规模较小的单位，例如某个具体的工作单元或项目集体。

当参与评估的人员数量很大，比如超过二十个人，那么这种排序过程就会显得相当复杂，特别是如果还要对各个要素进行更细致的划分；明确的名次划分可能会给员工带来负面感受，虽然最好和最差的评定相对容易，但中间位置的名次却比较难以界定，不如采用等级划分的方式更能让人接受；

2.强制分配法

这种方法遵循事物“两头多、中间少”的常态分布特点，首先明确各个级别在整体中所占的具体份额。比如分成优、良、差三个层次，那么它们分别占整体的百分之三十、百分之四十和百分之三十；如果分为优、良、中、次、差五个档次，那么每个档次分别占百分之十、百分之二十、百分之四十、百分之二十和百分之十。接着依据个人表现的相对好坏顺序，将其硬性归入相应的级别之中。

3.书面描述法

书面描述法是评价者依据标准格式，记录员工的工作成效、具体行为、长处与不足、未来成长空间等，并给出提升方向的一种定性评估方式。

它便于操作，见效迅速，适宜成员有限且对监管力度不严的团体。

不足之处在于，评价是否得当，不仅关联到工作人员的真实表现程度，还受到评判者上级的主观意见和书面表达能力直接影响。

4.要素评定法

要素评估方法将考核岗位的工作任务分解为彼此分离的多个评估项目，每个评估项目再细分为不同层级，并且对每个层级都设定清晰的界定或阐释来明确达到该层级的条件，接着依据这些标准实施评价，最终汇总得出整体性的评定结果

长处在于它规则清晰，步骤简便，因此使用广泛，特别适合进行性质方面的考察，同时也是其他全面衡量手段的根基。

不足之处在于，评价等级的标准说明往往过于笼统含混，致使评判者容易产生理解偏差，不同个体对标准的认知可能存在差异，进而导致人与人之间评定等级时出现显著分歧；同时，人们倾向于给出较高的评级，上级和同僚出于人情考虑，很少给出较低的评价，因而造成最终评定结果缺乏实质性的区分；此外，评价过程常常变得形式化，常常只是走过场，敷衍了事，未能实现有效的考核目的。

第二篇：浅析研究所绩效考核中常用评估方法的优缺点