宜兴新闻,宜兴资讯

什么是领导力

日常生活中或职业发展里，领导能力是人们普遍熟悉的，下面是笔者收集的关于领导能力的说明，供大家参考。

领导力指的是什么？Conference Board对领导力的解释是：确立并传达公司的未来蓝图、发展方针和具体目的，同时组建起运作能力强的管理层。

高效的领导者应具备以下能力：

预见未来方向，洞察发展趋向，这是领导者在团队中必备的核心素养，展现未来蓝图，需要深入分析行业动态，把握客户需求，评估员工潜力，并考量组织实力，以此确保团队始终处于领先地位。

形成文化素养：文化体现为集体认同的观念和举止准则。管理者需率先垂范，塑造组织的基本理念并树立典范做法。

善于维系各类人际互动，既能妥善协调与部下的联系，亦可掌控涉及事务与工作的各类关联，并且能够鼓舞众人朝着既定目标与职责持续奋进。

组建队伍：领导能够打造高效集体，将个体长处融合，产生牢固集体向心力，达成机构任务。

流程构建：领导层借助得当的流程规划，能够把个人力量和团队资源有效结合，从而达成组织资源利用最优化。

领导者能够明确掌握资源调配的方法，确保团队和组织达成目标时拥有全部必要条件，通过合理分配来实现这一目的。

7. 当团队获得佳绩，领导者能够明确表达肯定与激励，向团队及组织传递赞赏，从而激发成员的积极性，增强团队士气，助力他们迈向新的征程。

十项最重要的领导行为：

① 提供清楚的目标

② 建设团队

③ 实现目标

④ 提高个人和团队业绩

⑤ 解决棘手的问题

⑥ 赢得员工的接受

⑦ 建立团队热情和自豪感

⑧ 营造团队凝聚力

⑨ 诚实承认错误并以此教导别人

⑩ 管理有创造能力的人才。

“领导力”与“当领导”不是一回事

多数人觉得，所谓“领导”，当名词用，指的就是政府中的官员，或者是某个团体里地位高的人。这个词似乎和政治、权力、职权紧密相连，而“领导力”也仿佛只存在于这些人身上。这种看法非常普遍，但事实上却是一种错误的认识。真正的引领，是指引领的行为和引领的效果，并非某个特定的身份，更不是仅限于某种上下级的联系。

我们常常将英文中的“Leader”译为“领袖”或“领导者”，将“Leadership”译为“领导力”。其实“Leadership”这个抽象概念很多时候并不仅指技能技巧，更非常重视品性价值观的内涵，在精神层面上产生影响并加以引导——能够使众人挑战现状、推动变革。

部分人在基层服务或独自行动时，依然能展现出领导者的作用，产生相应的影响力。日常生活中，他们或明或暗地运用着领导才能，不妨想想，你周围肯定也有这样的人。

领导者和追随者是动态变化的

存在领导者，就必然存在跟随者。因为多数人都不乐意居于人下，所以提及“培育领导者”的观点，是否容易激起反对情绪？许多团体中，都有能力出众的副手、后备人选，他们不声不响地辅佐主要人物，并且拥有显著的指挥才能。

存在一项观察，某人于沙地做出反常举动，仅当另一个人予以模仿，随后众多个体才会效仿该行为，形成群体现象。倘若缺少首个模仿者，这种现象便无法蔓延开来。这凸显了模仿者的关键作用，若没有这个跟从者，最初的实践者便难以成为引领者，终将孑然一身。不止是第二位，还有第三位，以及众多后来者都扮演着关键角色，所以很多时候，人们实际上是相互充当着追随和引导的角色。

马克斯维尔博士作为全球领导力权威，在其作品《领导力21法则》中提出了两大核心观点，分别是“核心圈法则”与“爆炸性倍增法则”，这两个法则的精髓在于，卓越的领导者无法独自承担所有责任，必须构建一个素质精良的亲密团队，此外，只有专注于培养未来的领导者而非仅仅管理追随者，才能使领导效能实现质的飞跃，进而达成惊人的增长效果。

任何看似普通的成员，哪怕话不多，也可能影响高层决策，对整个团体起决定性作用，即便当事人当时并未察觉。因此需要灵活地理解领导与被领导的关系。在变化的环境里，家庭里不同的角色都可能成为主导者，展现各自的引导能力，大家结合起来，才能形成和谐长久的小家庭和更广阔的社会。

领导力不能只考虑有效性

成效在很多学说里是评估领导水平最核心的一个参照，往往又以团体成就乃至某些经济指标、成果数据作为体现，这其中潜藏着若干问题，极需深入探究。迅速圆满地完成目标，果真是领导能力的根本所在吗？除了成效之外，是否忽略了、轻视了诸多对评判一位领导者至关重要的方面？

例如，道德层面。这并不仅仅关乎为实现目标所采用的方法能否经受住道德层面的审视与评判，也更为关键的是，领导者对于营造组织道德风气具有决定性影响。你或许会认为，从长远角度分析，这些道德层面的要素最终都能归结为经济层面的表现或者组织的整体成效，但这或许并非定论。也许道德层面本身就应当是根本性的，而无需将其转化为效益的衡量标准。体会领导者因“舍弃人心却获取天下”而承受的痛苦，并非一种无病呻吟。

领导力大师的领导力法则

这里呈现《领导力21法则》里未列出的另外九个原则，期待能给你在职业道路上带来启示。

1、影响力法则

衡量领导力的真正尺度是影响力

2、过程法则

领导力的提升是日积月累的结果，绝非一日之功

3、增值法则

领导者应该为他人提升价值

4、吸引力法则

你只能吸引和你相似的人

5、亲和力法则

领导者深知，得人之前必先得其心

6、授权法则

有安全感的领导者才会授权予人

7、接纳法则

人们先接纳领导者，然后接纳他描绘的愿景

8、时机法则

掌握时机与善用策略同样重要

9、传承法则

一个领导者的长久价值由其继承者决定

提高领导力巧

一、合理分工

管理团队时，成员们各自负责不同的任务；在团队发展的不同阶段，工作项目和性质也会有所变化。作为领导者，在这个组织架构里，必须充分发挥每个人的专长来达成团队目标，首先要掌握的就是科学分配职责。科学分配职责的意义，在于让每位员工都能获得舒适的工作体验，同时调动他们的个人优势，以最高效的方式完成工作目标，从而彰显团队的整体效能。

1、定位工作性质

必须明确任务的特性，具体安排事务的缓急等级和预期完成期限，制定详尽的工作日程安排，并掌握任务从开始到结束的全部环节。重要的一点，需要判断这项任务是否十万火急，还是属于可有可无，然后依照现实状况来决定工作推进的步骤。

2、了解员工情况

明确任务的具体内容之后，需要深入分析本组成员的详细状况。要搞清楚每个人擅长什么，不擅长什么，适合承担什么样的职责，能够运用哪些有利条件。这样才能够做到因人而异地进行任务分配，有助于各项工作的顺利推进。

二、合理分利

值得留意的是，衡量一位领导者成就高低的关键，并非看他个人付出了多少辛劳，而是要看他带领的团队创造了怎样的佳绩。从这个角度来说，领导者自身所展现出的意义，是其所率团队整体实力的体现，这两者之间有着直接的联系。团队获得的成就越卓著，领导者所蕴含的价值也就越加凸显。因为这个缘由，公司里各个职位的负责人，通常都会为了单位布置的任务而尽力而为，广泛协调各种条件来保障集体达成目标，这种做法本身没有毛病。但是，结果公布之后，矛盾也随之显现。许多管理者在赞誉声中成为了焦点，而那些与之共同奋斗的同事却好像被忽略了个人表现，更不用说团队里那些默默付出的普通成员了。这种状况持续下去，员工逐渐丧失进取心，在懒散和推诿中，团队整体表现必然下滑，领导由此失去原有的声望。

因此，在具体工作中，负责人必须掌握利益分配的艺术。取得成就时，应当把集体成员置于聚光灯下，让公司给予表彰和肯定。倘若荣誉必须由个人代表团队领取，也要立刻通过组织团队活动等手段，将这份荣誉和成果传递给下属，使他们感受到加入这样团队的幸运，以及拥有这样领导的荣幸。

利益只适合个人攫取而不宜共同分配的狭隘观念，经过长时间沉淀，致使许多管理者认为带领团队获得的成就，本该由自己独占，这种看法看似理所当然，实则暗藏危机，必须认识到团队的整体实力远超个体，懂得公平分配利益，事业才能获得持续发展。

三、给下属发展空间

我有一位同窗在刚踏入职场时依附于一位上级，这位上级对他颇为看重，因而倾囊相授推广要领，使他成为上级的得力助手。这位同窗起初对获得如此赏识的上级心怀喜悦，然而日久天长，他发觉情况并非如此。同期加入公司的诸多同仁经过数年历练都获得了晋升，赢得了较高的职位和优厚的报酬，唯独他依旧停滞不前。后来询问上级，上级笑着说以前也曾打算让你晋升职位，是我阻止了这件事，由于和你合作默契，我不想让你离开啊！当下，同僚无言以对，陷入思考，并迅速向总部递交了调动申请，主动请求调离一直关照提拔自己的上级

这个事例显而易见，领导的个人偏爱阻碍了员工的发展机遇，对于渴望进步的员工而言，无法与限制员工发展空间的领导融洽相处，这种情况并不令人意外。

领导者的成就和意义，还表现在为公司造就了多少得力干将，带领团队为公司获取利益终究是局限性的，假如能多培养些能自主带领团队为公司创造价值的员工成为新的领导者，这才是企业最期望看到的局面。

因此对于领导者来说，持续为下属提供适宜且有效的成长途径，同时辅导有能力的成员成长为新的管理者，是彰显其领导意义最关键的一个环节。